Материальное стимулирование работников

 

Типичные представители:

 

неженатый мужчина / незамужняя женщина до 30 лет с высшим образованием;

 

выпускники престижных вузов со знанием иностранных языков.

 

«Минусы»

 

Часто необъективно оценивают свои возможности. Даже не имея опыта работы, хотят за короткий период времени  «взлететь» по служебной лестнице. Иногда обладают чересчур высоким самомнением, из-за чего возникают проблемы в общении с коллегами.

 

«Плюсы»

 

Ловят любую возможность проявить себя. Как правило, инициативны, не боятся больших объемов работ, не будучи скованными наличием супруга и детей, готовы к переработкам (чем часто злоупотребляют работодатели).

 

«Нематериальные приманки»

 

Постоянно корректируемые непосредственным начальником карьерные планы, проведение тренинга и привлекательное название должности.

 

В организации практически нет  зон, безразличных к мотивации. Все, что происходит и имеет место в организации, может носить либо мотивирующий, либо демотивирующий смысл для сотрудников, даже такая мелочь, как плохо работающая клавиатура для компьютера, которую никак не могут заменить. Конечно, из-за одного этого работник не напишет заявление об увольнении, но если такие мелочи одна на другую наслаиваются, как в снежный ком, то у сотрудника рано или поздно складывается стойкая неудовлетворенность работой. И это притом, что должность и зарплата могут быть очень даже завидными.

 

Таким образом, мастерство управляющего заключается в том, чтобы найти  оптимальную пропорцию «деньги / нематериальные блага», универсального варианта которой существовать не может.

 

Мотивируя персонал, не следует забывать и об интересах компании, иначе можно погрязнуть в удовлетворении потребностей работников, не получая от этого никакой отдачи. Для инициатора бизнеса работник – это средство для осуществления собственных целей. Цель бизнеса всегда принадлежит инициатору-собственнику, а отнюдь не наемному работнику. Менеджмент обязан разными способами вызывать у работника ощущение, что работник преследует свои собственные, а не чужие цели.

 

Есть и еще одна «ловушка»  мотивации, о которой часто забывает руководство: не существует однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производительностью его труда. Это можно проиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма удовлетворены своей работой, потому что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами, но мотивов для повышения производительности труда практически нет. Другими словами, повышение производительности труда относится к разряду вторичных целей, которые преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности.

 

Например, человек может любить свою работу, потому что он считает  своих коллег друзьями и, общаясь  с ними, удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой  человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки. Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации [4, c.414 – 415].

 

В последние годы в литературе по психологии и менеджменту приводится большое количество исследований западных специалистов, посвященных ожиданиям людей от работы, на основании чего руководителям даются рекомендации о приоритетах мотивации для подчиненных.

 

Но советуем относиться к использованию  выводов зарубежных исследований с  большой осторожностью, так как  результат большинства из них не отражает российской действительности. Например, в нашей стране после финансового кризиса 1998 г., когда множество людей осталось без работы, в иерархии потребностей россиян произошел кардинальный переворот: потребности в безопасности, стабильности и социальной защищенности стали основополагающими даже для тех людей, которые до этого времени при выборе места работы всегда руководствовались возможностью творчества и самореализации. И сегодня, спустя четыре года, люди по-прежнему стремятся найти прежде всего стабильное место работы в серьезной компании. И разве можно говорить об актуализации потребности в самовыражении и творчестве, когда каждый день на собеседованиях кандидаты задают мне вопросы: «У вас регулярно платят зарплату?» или «Вы не увольняете работников сразу после окончания испытательного срока?»

 

Выводы напрашиваются сами собой. Если компания начинает медленно, но верно  терять персонал, руководству следует  «выжать» из бюджета все возможные  «соки» и установить зарплату хотя бы не ниже среднерыночной по отрасли. Но если все-таки ваша фирма не в состоянии предоставить своим работникам достойные оклады, то использовать нематериальные стимулы следует на полную катушку.

 

Но и не следует относиться к  идеям нематериального стимулирования работников, как к панацее. Некоторые компании чрезмерно увлекаются нематериальными стимулами, закладывая в бюджет астрономические суммы на организации тренингов, корпоративных мероприятий и пр. При этом уровень зарплаты 90% работников остается ниже среднерыночного по их профессиям, в результате чего людей сотрудников «перекупают». И все знания, навыки и умения, полученные работником на дорогостоящих тренингах, уплывают вместе с ним самим в сети конкурентов.

 

Возможна и другая ситуация, когда  уровень зарплаты работника выше среднего по рынку труда, а он все равно покидает фирму, уходя в другую организацию на еще большие деньги. Причем сегодня это распространяется уже не только на уникальных суперпрофессионалов, но и на рядовых специалистов и даже на неквалифицированный персонал. Здесь действует другое правило: если сотрудник работает в компании только из-за зарплаты, всегда найдется другая компания, которая заплатит больше.

Список литературы

 

1. Ассоциация специалистов по  работе с персоналом, 5-е заседание  20 июля 1999 года, http://www.ancor.ru/ (дата посещения сайта 12.03.2004).

 

2. Богдановский Ф. «Незаменимых  нет», или куда уходят профессионалы,  http://www.iteam.ru/ (дата посещения сайта 05.05.2004).

 

3. Инструменты развития бизнеса:  тренинг и консалтинг / Составители  Л.Кроль, Е.Пуртова. – М.: Независимая фирма «Класс», 2002. – 464 с. – (Психология и бизнес).

 

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури  Ф. Основы менеджмента: Пер.  с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.

 

5. Сергеева О. Парадоксы мотивации.  Слово – эксперту, http://www.uhr.ru/ (дата посещения сайта 19.04.2004).

 

6. Чемеков В. Этот материальный  нематериальный мир // Кадровый  вестник, №7, 2000.

 

 

Вместо заключения

 Как мы видим, материальных  и нематериальных средств к  стимулированию персонала великое  множество. Главное, соблюдать при их использовании несколько правил. Важно, чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию, были понятными и объективными, были бы достижимыми и отражали реальные потребности каждого сотрудника. Нельзя, чтобы эти блага преподносились сотрудникам, как подачка, равно, как и нельзя строить свою мотивацию на обмане, убеждать работников в правильности тех идей, которые не разделяешь сам. Грамотно построенная мотивационная система способна принести реальные плоды, и если вы еще сомневаетесь в ее надобности, задумайтесь над тем, что в конечном итоге непосредственный контакт с потребителем имеют именно ваши сотрудники. А значит, именно от их настроения, поведения и желания помочь своей компании добиться успеха зависит, станет потенциальный клиент именно вашим или предпочтет уйти к конкурентам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

100 СОВЕТОВ  РУКОВОДИТЕЛЮ: КАК  СТИМУЛИРОВАТЬ ИНИЦИАТИВУ РАБОТНИКОВ

 

 

  

Постоянно стимулируемая и направляемая инициатива может стать вашим  главным козырем.

 

Вниманию руководителей предлагается множество способов создания творческой обстановки в трудовом коллективе.

 

1.         Возьмите  на себя  личную  ответственность   за создание   организационного   климата,   где   бы   поощрялись  нововведения. Как бы горячо вас ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения ±;ашей личной уверенности и заинтересованности в стимулировании инициативы,

 

2.         Будьте   изобретательны.   Постоянно   ищите   новые формы   организации   труда,   стремясь   максимизировать творческое взаимодействие между работниками.

 

3.         Сконцентрируйте   ваше вниманпе  на  тех: сторонах  организационной культуры — традиционных  процедурах и нормах,— которые   душат   и   ограничивают   инициативу.

 

4.         Помните,   что   творческая   атмосфера   не   появится сама собой. Вы  должны подготовить для нее соответствующую почву.

 

5.         Создайте   атмосферу   открытости   и   свободы   общения, чтобы ваши  подчиненные хотели бы делиться  друг с другом и с вами идеями и информацией. Подчеркивая дистанцию между начальством и подчиненными, вы окажетесь в изоляции.

 

6.         Освободитесь   от   уз   старого,   отжившего   свой  пек стпля управления. Не  занимайтесь мелочной опекой.

 

7.         Будьте  готовы к тому, что столкнетесь с инертностью   и   даже   сопротивлением.   Их   можно   постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения, что творческая инициатива нужна для дела.

 

8.         Формулируйте    новые    задачи    четко,    понятно    а наглядно.   Постоянно   держите   на   контроле   их   выполнение.

 

9.         Особо  выделяйте те задачи, решение  которых требует творческого  подхода.

 

10.       Беспощадно  избавляйтесь от груза старых  продуктов, услуг, мероприятий,  которые только пожирают ценные ресурсы, время и силы, но не способствуют развитию вашего бизнеса.

 

11.       Распределите  время и  ресурсы  адекватно  требованиям внедрения нововведений.

 

12.       Ориентируйте   пли   научите   своих   подчиненных большей восприимчивости  к  новым  идеям п передовому опыту.

 

13.       Изучайте   и   учитывайте  индивидуальные   особенности своих сотрудников.  Цените способности каждого в  отдельности.  Относитесь  к работнику   как   к эксперту в своей    области.

 

14.       Формулируйте  цели и задачи так, чтобы oi-ш как можно больше  соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении.

 

15.       Выявпте и  делайте упор на те стимулы,  которые в наибольшей степени  способствуют росту самоуважения  работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи.

 

16.       Делайте все  возможное для проявления индивидуальности  н компетентности сотрудников.  Чем выше компетентность,   тем   больше   трудовая   мотивация,   степень самостоятельности,  ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.

 

17.       Поручайте вашим  сотрудникам такую работу, выполнение  которой вызывало' бы в них  чувство профессионального и  личного удовлетворения. Без этого  они не будут по-настоящему  увлечены делом.

 

18.       Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят   за   рамки   профессиональных    интересов   сотрудников.

 

19.       «Бросайте вызов»  подчиненным, поручая задания,  требующие  от них   чуть  больше  профессионализма,   чем  тот, который- они уже успели проявить.

 

20.       Гарантируйте   инициативным   исполнителям,    что они будут поощрены ие  хуже, чем в прошлый раз.

 

21.       Помогите   своим  подчиненным  воспринять  новую вадачу как вызов нх  профессиональным качествам.  Это  подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности.

 

22.       Убедите всех, что успешная карьера светит  только тем работникам, которые  проявляют творческую актпи-пость.

 

23.       Поощряйте   плюрализм.   Выбранный   вамп   стиль работы не обязательно  означает — лучший.

 

 

 

begun Дать объявление

Акция! Все книги по 59 руб

Более 100 книг всего по 59 руб. Доставка почтой, оплата по факту!

ksdbook.ru  • Хабаровск

Купите тариф МТС Maxi Plus!

Купите тариф МТС Maxi Plus в интернет-магазине МТС! Бонусы!

www.shop.mts.ru  • Хабаровск

Недвижимость на Maindoor.ru

Подробная информация. Качественные фотоматериалы. Контакты продавцов.

maindoor.ru

 

 

 

 

 

 

24.       Поймите, что  не существует универсального  стиля   управления,   одинаково   подходящего   для   осуществления   руководства   разными   людьми.   Хороший   управляющий — Уто   хороший   психолог,   который   в   нужный момент выбирает либо нартисинатнвный,  либо демократический, либо авторитарный стиль управления.  Однако предпочтительным всегда должен быть партнсипатпвньш стиль.