Материальное стимулирование работников

 

Мой первый день в компании, где  я работаю сейчас, попал на празднование 10-летнего юбилея фирмы, благодаря  чему за один только вечер мне удалось  познакомиться со всем руководством, подружиться с некоторыми будущими коллегами и почувствовать себя полноправным членом коллектива, что говорит о бесспорной объединяющей миссии таких мероприятий!

 

Во-вторых, для отдела по работе с  персоналом корпоративные праздники  могут и должны выполнять определенные диагностические функции. Например, всегда очень заметно выявляются неформальные лидеры, вокруг которых на праздниках собираются кучки коллег. Если менеджер по персоналу – хороший психолог, то, понаблюдав за тем, как работник ведет себя в неформальной обстановке, можно сделать множество интереснейших выводов о его характере, темпераменте и т.п. Офисная атмосфере сковывает нас жесткими рамками делового этикета, здесь же каждый может быть сам собой, здесь работает еще один мощный стимул: показать себя с тех сторон, с которых тебя не знают коллеги по работе. Не у каждого хватит смелости на рабочем месте продемонстрировать свой великолепный оперный голос или показать всем, что пять лет, проведенных в школе танцев, не прошли даром. А если уж не себя показать, так на других посмотреть!

 

Как-то на собеседовании один молодой человек сказал мне: «Я хочу работать в Вашей компании, потому что уже третий год мечтаю ходить на работу в костюме с галстуком! А там, где я работаю сейчас, даже не устраиваются мероприятия, куда можно было бы одеться по-человечески». Наверное, это была не основная мотивация, но все-таки человек об этом сказал на собеседовании!

 

На основании собственных наблюдений, могу сказать, что ярче всех на праздниках выглядит обслуживающий персонал (техники, уборщицы и т.п.), т. е. люди, у которых нет возможности на работе носить элегантную, красивую одежду. И, наоборот, какое счастье для офисных работников скинуть туфли на каблуках и, надев джинсы с футболкой, выехать на шашлыки за город! Кажется, какая ерунда, а на самом деле, чтобы отдохнуть от «тяжести» рабочего облика, эта кратковременная смена имиджа жизненно необходимо людям. Где как ни на корпоративных праздниках возможны такие перевоплощения!?

 

Также при множестве «плюсов» этого  вида нематериального стимулирования следует помнить, что, не отягощенная никаким идеологическим содержанием, вечеринка превращается в безыдейную пьянку.

 

Напротив, профессионально организованные развлечения с проработанной  «идеологической подоплекой» могут  сыграть роль такого мотивационного инструмента, который при целесообразных затратах принесет компании серьезные психологические и – опосредованно – материальные дивиденды [3, c.261 – 262].

 

Как и в любом деле, в увлечении  корпоративными мероприятиями надо знать меру. Устраивая праздники  по поводу и без – серьезный риск получить обратный эффект: вместо желания сотрудников работать в полную силу на благо любимой компании, работа превратится в бесконечную тусовку.

Общение и отношения в коллективе, корпоративная культура

 

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводившегося на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 – 1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 – 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами, по эффективности не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился за помощью к Мэйо и его товарищам. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждений за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав, таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

 

Описанный выше эксперимент с прядильщиками  укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно  принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего, нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности» [4, c.400].

 

Данный  пример еще раз показывает, что  особую важность приобретает грамотная  политика компании в выстраивании корпоративной культуры, такой атмосферы в компании, в которой всем ее сотрудникам будет приятно и комфортно работать.

 

Бизнес-консультант  Грегори Смит пишет: «Первое, что  привлекает, удерживает сотрудника и  стимулирует его деловую активность – это благоприятная и располагающая обстановка в компании. Менеджеры обладают исключительной прерогативой создания подобной атмосферы. Они должны руководить так, чтобы максимально сплотить всех сотрудников вокруг себя. Довольные и счастливые работники – это высокоэффективные работники. Пожалуй, наиважнейшую роль в создании у сотрудника позитивных ощущений играет атмосфера на работе – то, как работник «чувствует» компанию и себя в ней» [2].

 

Особенностью нематериального  стимулирования является и то, что  большинство его видов практически невозможно закрепить формально, в официальных документах. Это относится и к атмосфере в коллективе. Одно дело создать идеальный «Кодекс Корпоративной Культуры» на бумаге и совсем другое – воплотить все эти принципы в жизнь. Ведь обязанности работника в смысле его поведения в коллективе прописать в документах практически невозможно. Конечно, можно написать во всех должностных инструкциях примерно следующее: «запрещено бросать косые взгляды на коллег по службе, распускать злые сплетни о непосредственном начальнике и использовать нецензурные выражения при общении с подчиненными». Но у нормального человека ничего кроме смеха и недоумения эта фраза не вызовет.

 

Таким образом, тонкая материя под  названием «корпоративная культура»  выплетается не только руководителем, но каждым членом коллектива в отдельности. Тут вступает в силу мастерство менеджера по подбору персонала, который, прежде чем привести на собеседование кандидата к начальнику подразделения, даст последнему свои рекомендации не только касательно профессиональной пригодности потенциального работника, но и относительно его соответствия корпоративной культуре. Бывает, что суперпрофессионал своего дела не может влиться в коллектив из-за своего невероятно тяжелого характера, отчего снижается эффективность внутренних коммуникаций, возрастает нервозность и раздражительность всего коллектива, может резко упасть производительность труда. И если руководитель готов пойти на такой риск, то его задача, взяв на работу «опасного» кандидата, вылепить из него «своего» работника по принципу «вода принимает форму сосуда, а не наоборот».

 

Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Принципы организационной культуры, сформулированные, например, в девизе компании, должны быть понятны каждому, ни в коем случае не допускать разночтений и желательно быть «яркими» и хорошо запоминающимися.

Имидж фирмы, корпоративная символика  и аксессуары

 

Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности  в идентичности, принадлежности к  определенной социальной группе. Следует  учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика [3, c.98]. В большинстве случаев эти факторы являются частью корпоративной культуры организации, но, учитывая их собственную значимость, заслуживают выделения в независимый блок.

 

Какой из вышеназванных видов нематериального  стимулирования будет действенным  для работников конкретной компании, можно сказать, только проведя внутриорганизационное  исследование, в котором будут  по максимуму учитываться индивидуальные особенности каждого работника.

 

Когда из нашей компании увольняется  сотрудник, мы проводим с ним краткое  «выходное» интервью, состоящее из вопросов, направленных на выяснение  конкретных причин ухода из компании, потому как официальная формулировка «собственное желание» может скрывать за собой широчайшую палитру причин. В ходе такой беседы мы всегда стараемся узнать, чем человек был больше всего доволен, работая у нас, и что его больше всего не устраивало. Есть работники, которые, увольняясь из компании, с превеликим удовольствием высказывают менеджеру по персоналу все «самое хорошее» по полной программе про теперь уже бывших коллег и начальника. Такие люди – находка для отдела кадров, ибо их слова действительно откровенны, иногда даже чересчур. Но часто бывает очень трудно получить от увольняющегося сотрудника исчерпывающие ответы на все эти вопросы, потому что все-таки большинство работников опасается выплескивать свои истинные эмоции, даже зная, что с завтрашнего дня к этой фирме он не будет иметь никакого отношения.

 

Поэтому, проводя такой разговор, необходимо сразу же создать доверительную  атмосферу и объяснить работнику, что вся предоставленная им информация никогда не выйдет за пределы отдела кадров и никаким образом не повлияет на рекомендации о нем по запросам других компаний. Иными словами, его мнение важно для того, чтобы отдел по работе с персоналом мог в будущем что-то изменить в организации в лучшую сторону. Подводя статистику по подобным интервью за полтора года, несложно было увидеть достаточно устойчивую связь между возрастом, семейным положением, уровнем образования работника и причинами его ухода из компании.

 

Результатом этого небольшого исследования является выделение трех наиболее ярких  и часто встречающихся типов  работников по приоритетам их мотивации: «материалисты», «социалисты» и «карьеристы». Данная типология может помочь менеджерам по персоналу и руководителям организаций уже по первому интервью диагностировать, что может удержать этого человека в организации и ради чего он вообще ищет работу.

 

1. «Материалисты» 

 

Портрет

 

Люди, которым в силу сложившихся  обстоятельств жизненно необходимы деньги на содержание семьи, поэтому  в выборе места работы на первом месте (с огромным отрывом от всех других критериев) стоит заработок. На собеседовании при приеме на работу достаточно редко признаются в том, что оклад – это самый важный фактор для них. Их трудовая биография пестрит нелогичными переходами из одной сферы деятельности в абсолютно другую (как выясняется в процессе разговора, из-за более привлекательной зарплаты).

 

Типичные представители:

 

мужчина с неработающей женой и  маленьким ребенком;

 

одинокая женщина с ребенком до 14 лет.

 

«Минусы»

 

Легко уходят в другие компании на немногим большую зарплату, привередливы к графику работы: с трудом соглашаются на работу в ночные смены, выходные и праздничные дни.

 

«Плюсы»

 

За хорошие деньги готовы терпеть  коллег с трудным характером, самодура-начальника и демонстрировать при этом очень  высокое качество работы, так как  будут держаться за свое место, боясь его потерять.

 

«Нематериальные приманки»

 

К сожалению, ни один из видов нематериального  стимулирования не удержит этот тип  работников так, как деньги. Но тем  не менее эти люди весьма чувствительны  к индивидуальному подходу со стороны руководства, например к уступкам в графике работы, а также различным знакам внимания для их ребенка, например мероприятия для детей сотрудников.

 

2. «Социалисты» 

 

Портрет

 

Люди, которым остро не хватает  общения с людьми, у которых  сильно развито желание чувствовать свою необходимость окружающим и душевное тепло со стороны коллег по работе. На первом собеседовании охотно рассказывают подробности своей личной жизни, много улыбаются и даже переходят на весьма неформальный стиль общения.

 

Типичные представители:

 

одинокая женщина предпенсионного  возраста со средним или средне-специальным  образованием;

 

женщина после длительного периода  безработицы, чаще всего после отпуска  по уходу за ребенком.

 

«Минусы»

 

При отсутствии должного контроля со стороны руководства много рабочего времени уходит на болтовню с коллегами, что порождает нерабочую атмосферу.

 

«Плюсы»

 

Обычно очень добросовестны  в выполнении должностных обязанностей. Сами создают теплую атмосферу в  коллективе, часто выступают «миротворцами» в конфликтах внутри коллектива. Найдя общий язык с таким сотрудником, отдел кадров получит в его лице ценнейшего «поставщика информации» о происходящем внутри компании.

 

«Нематериальные приманки»

 

Корпоративные мероприятия идеальны с точки зрения удовлетворения основной потребности этих работников в общении. Индивидуальное внимание со стороны коллег и руководства для таких работников на вес золота! Прекрасным мотивирующим фактором также является фиксация достижений («меня заметили и отметили!»)

 

3. «Карьеристы» 

 

Портрет

 

Работники, ориентированные на профессиональный и карьерный рост. Их резюме всегда составлено безукоризненно и с первого  взгляда очень привлекательно. Никаких  «случайных» шагов в трудовой биографии.