- единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий.

     Установлены следующие виды оплаты труда:

     - сдельно-премиальная;

     - повременно-премиальная;

     - оклады.

     Оплата труда может производиться за индивидуальные и коллективные результаты труда.

     В зависимости от условий труда работающим устанавливаются доплаты от тарифной ставки (оклада):

     1. За работу в вечернее и ночное время.

     Согласно ст. 96 ТК РФ ночным временем считается время с 22 ч до 6 ч утра. Ночное время оплачивается согласно ст. 154 ТК РФ в повышенном размере по сравнению с работой в нормальных условиях. Размер доплаты по предприятию устанавливается за каждый час работы в ночное время в размере 40% часовой тарифной ставки (оклада). Количество часов, фактически отработанных конкретным работником в ночное время определяется согласно графику, составленному начальником подразделения. На доплату за ночное время начисляется премия.

     2. За работу в выходные и праздничные дни.

     3. За классность.

     4. За работу в тяжелых и вредных условиях труда.

     Кроме этого, руководители, специалисты, служащие могут премироваться за основные результаты хозяйственной деятельности месяца.

     Для усиления стабильной работы «Пластком» , улучшения качества работ могут вводиться системы премирования по итогам работы за год и другие формы материального поощрения (конкурсы, соревнования).

     Установленные системы оплаты труда, формы материального поощрения утверждаются генеральным директором.

     Размер доплат определяются соглашением сторон на основании ст.151 ТК РФ.

     Администрация «Пластком» оставляет за собой право изменять и совершенствовать существующую систему заработной платы, в том числе, как отдельным категориям, так и в индивидуальном порядке.

     Выплачивается премия членам трудового коллектива при уходе в очередной отпуск в размере 1 минимума заработной платы, установленного в РФ на этот период. В случае грубого нарушения трудовой дисциплины (прогулы, появления на работе в состоянии алкогольного опьянения, необоснованный отказ от работы) работник лишается права на получение данной премии в текущем году.

     Предприятием оказывается материальная помощь работникам в связи с непредвиденными обстоятельствами (несчастные случаи, стихийные бедствия, смерть близких родственников) в размере до 10-кратного минимума заработной платы, установленного в РФ на этот период, но не более одного раза в год (при наличии финансовых ресурсов).

     Материально-неденежное стимулирование

     Работникам, имеющим детей младшего школьного возраста, предоставляется однодневный оплачиваемый отпуск в День знаний. Работникам, имеющим детей дошкольного возраста, компенсируется содержание детей в дошкольных образовательных учреждениях в размере 40% от сметы.

     Работники предприятия «Пластком» имеют право на получение следующих льгот:

     оплаченные  праздничные дни;

     оплаченные  отпуска;

     оплаченные  дни временной нетрудоспособности;

     оплаченное  время перерыва на отдых;

     оплаченное  время на обед;

     страхование от несчастных случаев;

     страхование по длительной нетрудоспособности;

     предоставление  бесплатных стоянок для автомобилей;

     помощь  в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

     компенсация транспортных расходов.

     Нематериальное стимулирование

     Руководство осознает значимость такого мотивационного фактора, как поощрение профессионального роста и должностного продвижения работников. Организация подготовки работников основывается на следующем:

     - принцип всеобщности – обучение охватывает все уровни персонала – от высшего руководства до рабочего;

     - принцип непрерывности – обучение и повышение квалификации – планомерный и непрерывный процесс, направленный на профессиональный рост работников, который ведется в течение всей трудовой деятельности.

     В компании «Пластком» существует организация поздравления работников с днем рождения и праздниками.

     Из  всего выше сказанного можно сделать следующий вывод, что система мотивации персонала на предприятии «Пластком» еще не до конца сформирована.

     Мной  были выявлены следующие проблемные зоны:

     Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты;

     Отсутствует практика планирования карьеры персонала;

     Слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Система социально-психологических факторов: разработка рекомендаций по усилению морального мотивирования персонала «Пластком»

     Как показало исследование, неудовлетворенность  материальной мотивацией персонала «Пластком»  достаточно высока. Однако в ходе беседы с генеральным директором я выяснила, что на данный момент предприятие не имеет возможности и ресурсов для существенных изменений материального стимулирования персонала. По запросу руководителя, основное внимание было направлено на разработку рекомендаций по улучшению нематериального мотивирования персонала.

     Говоря  об использовании социально-психологических  методов мотивирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

     В результате проведенного исследования системы мотивации персонала на «Пластком»  мы выяснили, что в максимальном усовершенствовании и коррекции нуждаются используемые социально-психологические методы. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

     Поддержание благоприятного психологического климата  в коллективе,

     Развитие  системы управления конфликтами,

     Формирование  и развитие организационной культуры.

     Рассмотрим  подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

     Психологический климат как термин появился в менеджменте  сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

     Комфортный  психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

     Нормальный  психологический климат не создается  в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая  мелочь, поэтому его надо постоянно  поддерживать. Для организации нормального  психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

     Если  же компромисс не найден, и стороны  остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

     Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

     Основные  методы формирования и поддержания  организационной культуры, которые  могут быть использованы «Пластком» :

     Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают  новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

     Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления  желательных трудовых ценностей  и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

     Обучение  персонала. Обучение и повышение  квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

     Развитие  системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

     Критерии  отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и  опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.