Организационные традиции и порядки. Организационная  культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

     Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

     По  сути дела, речь в предложенных методах  идет о том, какой должна быть философия  и практика управления и на что  следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль и особенности их поведения.

     Понимание роли и значения организационной  культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать оптимальной.

     Далее, мною будет представлен перечень конкретных мероприятий, проведение которых  позволит сформировать эффективную  систему мотивации персонала «Пластком»  на более высокий уровень.

     Первое  проектное предложение, направленное на совершенствование системы нематериального стимулирования касается разработки программы корпоративного тренинга командообразования. Профессиональная команда – это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. Формирование эффективной команды – длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы нами разработана программа тренинга:

     Корпоративный тренинг: Командообразование. Эффективное взаимодействие в команде.

     Цель  тренинга: развитие навыков формирования эффективной команды и построения успешного взаимодействия в ней.

   Программа включает в себя следующие  направления работы:

     1. Когда и зачем нужна команда.  Определение факторов эффективной  работы команды. Роли в команде,  особенности индивидуального влияния  на командные процессы.

     2. Основы формирования эффективной  команды, условия и этапы ее  становления. Эффекты командной  работы.

     3. Оптимальная специализация членов  команды. Анализ индивидуальных стратегий влияния в ролевом командном распределении.

     4. Лидерство и эффективная работа  команды.

     5. Мотивирование в работе команды.  Факторы, влияющие на работу  команды в целом и каждого  ее члена в отдельности. Виды  мотивов, основные способы и  стратегии мотивирования членов  команды.

     6. Решение проблем и принятие  решений в команде. Оптимальные  позиции команды по отношению к внешней задаче; техники организации эффективной коммуникации в процессе принятия группового решения, творческое решение задач.

     7. Отработка стратегий работы в  ситуации неопределенности и  риска. Конструктивное разрешение  конфликтов в команде.

     Результаты  тренинга для участников:

     - осознание своей роли в эффективной  работе команды;

     - навыки умения согласовывать  свои действия с другими членами  команды;

     - умение видеть общую цель и  определять шаги по ее достижению;

     - навыки анализа задачи, решения  проблем и принятия группового  решения;

     - навыки качественного общения  в команде и решения конфликтов;

     - понимание роли лидера в достижении  результата;

     - повышение мотивации к командной  работе.

     Выгоды  для организации в целом:

     - увеличение результативности работы  за счет согласованности действий членов команды; сокращение временных затрат;

     - качественное решение сотрудниками  общих задач и проблем; снижение конфликтов в команде;

     - возрастание приверженности сотрудников  своей компании;

     - усиление сплоченности коллектива;

     Форма проведения тренинга - интенсивная групповая работа. В программу должны быть включены информационные блоки, групповые дискуссии, деловые и ролевые игры, упражнения и практические задания.

     Второе  проектное предложение - публичное признание «первых в профессии» с вручением символических призов (например, значков, грамот, переходящих вымпелов и т.д) и памятных подарков. Такой внутренний PR - сильнодействующий инструмент нематериальной мотивации. Несмотря на то, что в «Пластком»  принята практика материального вознаграждения – премирования по результатам труда, однако публичное признание заслуг – мощный стимул морального поощрения – отсутствует. В ходе исследования, сотрудники неоднократно высказывали сожаления по поводу отсутствия каких-либо конкурсных, поощрительных и праздничных мероприятий.

     Конкурсы  по различным номинациям (например, лучший в профессии) целесообразнее объявлять в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение проводится публично. Победителей поздравляют на собрании всего коллектива, сведения о них размещают на информационных досках; каждому вручают памятную фотографию с церемонии награждения.

     Третье  проектное предложение – усиление внимания к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в «Пластком»  практически отсутствуют. Это продиктовано желанием руководства не поощрять и не провоцировать распитие спиртного на рабочем месте. Безусловно, нарушение трудовой дисциплины и техники безопасности, вызванные пьянством – страшная проблема многих производств и предприятий. Однако, полный запрет праздников – не решение проблемы, а упущение возможностей сплочения и командообразования небольшого коллектива. Залог успеха – грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.

     Таким образом, с моей точки зрения проведение указанных мероприятий в «Пластком»  позволит вывести систему мотивации персонала на новый уровень.

 

      Заключение

     Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий.

     Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

     Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

     Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет  оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

     Для достижения целей и задач, поставленных в курсовой работе, мною была исследована система мотивации персонала «Пластком» . Исследование проводилось в рамках преддипломной практики. Проведенное исследование показало, что система мотивации персонала, функционирующая на предприятии не совершенна. Об этом свидетельствует и процент текучести, который в 2006 году увеличился по сравнению с 2005 годом на 5% и составил 19% (нормальной считается ежегодная текучесть персонала 7-10%)

     Исследование  проводилось методом анкетирования, тестирования и интервью с генеральным  директором и сотрудниками предприятия. Нами были выявлены следующие проблемные зоны:

     В целом, показатели неудовлетворенности  по материальному и нематериальному стимулированию примерно одинаковы;

     Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты;

     Отсутствует практика планирования карьеры персонала;

     Отсутствует единый командный дух, сложившийся  социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективности  деятельности;

     Слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

     Как показало исследование, неудовлетворенность  материальной мотивацией персонала «Пластком»  достаточно высока. Однако в ходе беседы с генеральным директором я выяснила, что на данный момент предприятие не имеет возможности и ресурсов для существенных изменений материального стимулирования персонала. По запросу руководителя, основное внимание было направлено на разработку рекомендаций по улучшению нематериального мотивирования персонала. 
 

Список литературы

     Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом.

     Варданян И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом.

     Иванова С.В. Самомотивация и ее развитие. Самоменеджмент // Справочник по управлению персоналом.

     Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие; ин-т бизнеса и делового администрирования

     Кричевский  Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2004. - с.66

     Лукичева  Л.И. Управление организацией

     Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом

     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента

     Музыченко В.В. Управление персоналом.