Менеджер, его место и роль в организации

9) Способность руководить. М. Вудкок и Д. Фрэнсис трактуют способность руководить как умение выполнять основные управленческие функции: планировать, организовывать, контролировать, эффективно стимулировать.

10) Умение обучать – одна из важнейших функций менеджера в современных условиях. Умение обучать персонал, обеспечивать эффективное продвижение кадров, эффективное стимулирование – одно из отличительных качеств менеджера.

Проведённые исследования показали, что эффективный менеджер – это прежде всего личность, а затем специалист. Но те же        исследования выявили и признаки слабого руководителя:

- всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и приготовиться к ним;

- убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому старается все сделать сам;

- занят деталями, участвует  во всех делах,  из-за чего никогда не имеет времени;

- «заваливает» бумагами письменный стол;

- работает по 10-14 часов, засиживается на работе допоздна, работает даже по ночам;

- всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы – домой, а из дома – на работу;

- решение старается отложить на завтра;

- никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи, давит на психику;

- все видит белым или черным, для него нет оттенков;

- склонен «из мухи делать слона»;

- старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять выполнимое;

- фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;

- готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других, ищет «козлов отпущении»;

- работает по принципу «открытых дверей»: к нему в кабинет идет кто хочет и когда хочет по любому поводу;

- когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке.

Многие руководители в повседневной управленческой практике совершают характерные ошибки. Ниже приводится семь типичных ошибок и рекомендации по их устранению.4

1) Перенос решения на завтра – самая распространенная ошибка руководителя, и кипа бумаг на столе – её первый признак. Как правило, решение оттягивается в том случае, когда стоящие задачи, проблемы и цели довольно туманны и нет четкого и ясного представления о том, чего собственно необходимо добиваться. Почти всегда в такой ситуации помогает письменная формулировка ближайших задач. Необходимо обсудить проблему с ближайшими сотрудниками, опытными людьми; выяснить, бывали ли подобные проблемы раньше; разделить проблему на части; установить жесткие сроки решения вопросов.

2) Выполнение работы наполовину. Человек может заниматься множеством дел, но решать их малую часть. С точки зрения повседневной производительности труда и сохранности собственной нервной системы полезнее ограничиться окончательным решение только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удается довести до конца. Необходимо помнить, что нерешенные до конца проблемы тяжким грузом ложатся на психику, тогда как

4 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2003

каждое законченное дело дарит чувство морального удовлетворение и свободы.

3) Стремление сделать все сразу. Одновременное решение нескольких проблем – самый верный путь к неврозам. Необходимо всегда помнить об этом. Большинство людей может интенсивно заниматься решением только одной проблемы. Поэтому переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая уже полностью решена или хотя бы получено ячное представление о характере её решения.

4) Стремление сделать все самому. Управление и руководство – это те функции руководителя, которые никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать других. Он обязан создавать такие условия, чтобы в его группе, отделе или фирме сотрудники работали наиболее эффективно.

5) Убеждение, что знает все лучше всех. Если перед руководителем встала какая-то особая, нестандартная задача – необходимо отбросить ложный стыд, не бояться уронить свой авторитет и обратиться к специалистам.

6) Неумение разграничить функции. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций очень часто подводит организацию. Необходимо определить задания, обязанности, информационные каналы и степень ответственности за каждого. Тогда будут полностью исключены возможности перекладывания ответственности за невыполнение работ на чужие плечи и расточительное дублирование управленческих операций. Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензию на всестороннюю компетентность  - ясные и детализированные должностные инструкции, увязанные с постоянно модернизируемой схемой организации и меняющимися целями её деятельности.

7) Попытка свалить вину на других. Случается, что многие руководители часто занимаются делами совершенно бесполезными и излишними. Типичный пример – перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезнее вместо этого нацелить свою деятельность в будущее – на то, что необходимо сделать незамедлительно.

1.3             Стили руководства и их разновидности

Под стилем руководства понимается совокупность характерных методов, приемов и действий менеджеров по отношению к подчиненным в процессе управления.

Индивидуальность стилей руководства проявляется прежде всего в процессе общения менеджера с подчиненными. На стиль руководства оказывают влияние человеческие и деловые качества менеджера (знания, энергичность, уверенность в себе, способность к инновациям), его привычки (особенности речи, жесты, мимика, походка).

Формирование стилей руководства определяется объективными и субъективными факторами.

Объективные факторы формирования стиля – это факторы, зависящие от менеджера. Как правило, они учитываются им в процессе деятельности. К таким факторам относятся стиль руководства вышестоящего менеджера, возрастные, общеобразовательные, социально-психологические характеристики коллектива, здоровье менеджера, особенности решаемых задач.

К субъективным факторам относятся факторы, зависящие от личности менеджера. Это его человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манеры поведения.

Стили руководства стали объектом исследования с момента зарождения менеджмента как науки. Однако только с 1930 г. их начинают изучать на системной основе.

В эти годы К. Левин выделил  три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный (попустительский). До сих пор этот подход к анализу и классификации стилей является наиболее распространенным.5

Дуглас Мак-Грегор, известный ученый в области теории лидерства, сформулировал предпосылки автократического поведения менеджера по отношению к работникам согласно этой теории, получившей название «Х»:

- люди не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

- у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, строгий контроль и угрозу наказания.

Исходя из таких предположений, руководитель – автократ обычно как можно больше централизует полномочия, регламентирует работу подчиненных и почти не предоставляет им свободу при принятии решений. Автократ руководит всей работой а пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, готов оказывать психологическое давление на подчиненных и даже прибегать к угрозам.

Если автократ избегает принуждения и использует вознаграждение,   он   может   называться,   по   мнению Р. Лайкерта,

5 Курс менеджмента. // под ред. Д. Д. Вачугова. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2003

благосклонным автократом. Но как бы благосклонен ни был этот руководитель, он требует неукоснительного соблюдения огромного количества правил, жестко регламентирующих поведение сотрудников.

Представления демократического руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Мак-Грегор назвал их теорией «Y». Эти представления сводятся к следующему:

- труд – это естественный процесс. Если созданы благоприятные условия, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

- если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

- приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

- способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые воздействуют на потребности более высокого уровня; потребности принадлежности к высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организация, в которой доминирует демократический стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, деятельность контролируется не только властью руководителя, но и посредством сил, имеющихся в коллективе.

Либеральный руководитель предоставляет подчиненным полную свободу в определении своих целей и контроля за своей собственной работой. Для либерального руководства характерно минимальное участие менеджера в руководстве: группа имеет полную свободу принимать собственные решения. При либеральном подходе у руководства объем работы меньше, чем при демократичном, но качество при этом не ухудшается. Руководитель-либерал выступает в роли посредника при осуществлении контактов между работниками организации, обеспечивает подчиненных информацией, необходимой для выполнения работы. Однако сам он дела пускает на самотек, действует, когда оказывают давление либо сверху, либо снизу. Консервативен. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчиненного.

Ни один стиль руководства не может претендовать на универсальность и применяемость во всех ситуациях. Поэтому важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое использование их в зависимости от ситуации.

При выборе того или иного стиля должны учитываться следующие факторы:

- ситуация стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарный стиль;

- задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем важно привлечь экспертов, организовать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль;

- группа (её особенности: по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут демократический, и даже либеральный стиль управления.

Ни один стиль руководства не может считаться оптимальным. Поэтому хороший руководитель – это тот, кто может вести себя по-разному в зависимости от конкретной обстановки.

1.4             Содержание и характер труда менеджера

Труд менеджера обладает своей спецификой и направлен на организацию всех производственных процессов и обеспечение эффективного функционирования хозяйственной системы в целом. Специфика управленческого труда заключается в том, что его нельзя измерить с помощью количественных показателей. Труд менеджера проявляется в показателях работы предприятия или подразделения. В сфере управленческого труда менеджер имеет дело со специфическими предметами, орудиями и продуктами труда. Предметом труда выступает информация. Орудиями труда аппарата управления является организационная и вычислительная техника, используемая для обработки информации. Продуктом является информация в форме документов, решений, распоряжений.

Труд менеджера имеет высокую значимость, которая проявляется прежде всего в цене ошибки. Ошибка рабочего может быть оценена ценой бракованной детали, а ошибка руководителя может привести к банкротству предприятия.

Содержание труда менеджера во многом определяет место, которое он занимает в управленческой иерархии. В менеджменте принято различать собственно управленческие функции и функции исполнительного характера, т.е. функции, связанные с личным участием менеджера в выполнении заданий. Чем выше должность менеджера, тем больше удельный вес управленческих работ в бюджете его рабочего времени, и наоборот, чем ниже должность менеджера, тем больше исполнительских работ возлагается на менеджера. Соотношение этих видов работ для менеджеров различных уровней приведено в таблице 1.

Таблица 1.

Удельный вес работ управленческого и исполнительного характера в бюджете рабочего времени                                    менеджеров различных уровней.