2.2. Стратегия и человеческий фактор

   Сегодня специалисты говорят об «эффекте Honda», который не так прост, как это кажется на первый взгляд. Он заставил многих западных теоретиков и руководителей пересмотреть свои взгляды и ценностные ориентации в сфере стратегии менеджмента.

   «Западные консультанты, исследователи и администраторы предпочитают сверхупрощение реальности и когнитивно-линейные объяснения, — писал Р. Паскаль. — Будьте уверены, они никогда не забывают о необходимости учета человеческого фактора. Но знакомство с многочисленными стратегическими примерами, отчетами консультантов, документами по стратегическому планированию, равно как и обзорами в периодической печати, позволяет нам сделать вывод о развивающейся тенденции к игнорированию процессов организационных экспериментов, приспособления и обучения. Мы склонны видеть когерентность и преднамеренную рациональность там, где на самом деле присутствует скорее нечто противоположное. Восприятие организациями неточностей в расчетах, ошибок и случайностей, не входящих в поле их зрения, нередко и есть критический фактор успеха» (Pascаle, 1984).

   Стратегия Хонды и Фуджисавы живет и побеждает сегодня. Ее можно с полным правом назвать стратегией без стратегии — т. е. того устаревшего понимания стратегии, как продукта работы «генштаба» компании. Эта стратегия живет и побеждает, несмотря на то что вот уже десять лет как не стало С. Хонды и К. Фуджисавы, ибо к началу 70-х, когда оба лидера покинули свои посты, уже не личности предопределяли стратегические направления развития бизнеса, а корпоративный дух, культура компании, открытой ко всему новому.

   Вся корпоративная культура Honda проникнута постоянной жаждой совершенства, культом Знания и преданности своему делу. Причем это не просто обучение как таковое. Это постоянный процесс совершенствования корпоративного организма Honda через совершенствование ее товаров. Здесь нет места культу прибыли, гонке за тем, чтобы постоянно оставаться на вершине самых прибыльных компаний мира. Honda для лучшего удовлетворения потребителей может и отступить, чтобы на очередном «вираже» корпоративных гонок оставить конкурентов позади.[4]

3. Hondа в мире

     С первого дня своей работы компания Хонда Мотор прилагает все  возможные усилия, чтобы следовать  своим основным принципам: производить  качественный продукт и продавать  его по разумной цене, принося радость  и пользу людям во всем мире.

     Хонда готова двигаться вперед, развивая передовые технологии и улучшая качество жизни каждого владельца Хонда на планете. Предугадывая тенденции постоянно меняющегося современного мира и поддерживая тесную связь со своим потребителем, Хонда лучше понимает проблемы и ожидания современного общества.

     Стратегия пяти регионов

     За  последние десять лет, было создано  пять глобальных подразделений внутри Хонда, каждое из которых соответствует  различным регионам мира: Северная Америка, Европа/Ближний Восток/Африка, Южная Америка, Азия/Океания и  Япония. Каждое подразделение принимает  самостоятельные решения относительно продаж, производства и исследовательской  работы. В первую очередь дается в разработку и производственный процесс продукция максимально  соответствующая потребностям конкретного  региона, а затем она становится неотъемлемой частью нашей глобальной сети.

     Например, с запуском Хонда Аккорд, компания была уверена, что одна версия автомобиля не будет соответствовать ожиданиям  потребителей каждого рынка по всему  миру. Научно-исследовательское подразделение  компании в Японии создало уникальную унифицированную платформу, на базе которой можно производить автомобили с различными параметрами кузова и объемами двигателя. Региональные научно-исследовательские центры в  США и Европе разработали две  модели кузова: большую – для  Америки и меньшую – для  Европы и Японии, чтобы максимально  отвечать вкусам и нуждам потребителей в этих регионах. Подобная платформа  стала результатом совместного  сотрудничества всех пяти подразделений  компании для рентабельного решения  для каждого региона.

     Глокализация

     Что такое «глокализация»? Это симбиоз двух определений глобализации и локализации - решение глобальных задач на локальном уровне. Какова глобальная стратегия Хонда? Создавать производство там, где оно больше всего необходимо, подстраиваясь под потребности и вкусы наших покупателей. Стратегия «глокализации» приносит пользу, как потребителям, так и государству. Компания интегрирует производство на локальные рынки с наименьшими затратами, постепенно расширяя его по мере возрастания потребительского спроса.

     Такая стратегия помогла организовать более чем 100 заводов в 33 странах  мира. Подобный подход позволяет компании достигать эффективности и рентабельности даже при низких объемах производства.

     Инновационные технологии

     Следуя  за мечтой, Хонда уже сегодня создает  будущее, воплощая самые свежие и  революционные идеи, то, что казалось недостижимым всего несколько лет  назад, сегодня стало реальностью  для миллионов. Именно мечта заставляет нас двигаться вперед, открывая новые  и новые горизонты.

     Научно-исследовательские центры Honda работают в тесном контакте с отделами производства и продаж для координации своей деятельности и направления ее на разработку того, что хочет видеть покупатель в нашей продукции. Компания проводит как фундаментальные исследования, так и прикладные применительно к разным видам выпускаемых продуктов.

     За  последние годы Хонда привнесла  в современный мир бесчисленное количество инноваций, таких как  CVCC (Контролируемое Вихревое Сгорание) в 1972 году, первый автомобильный двигатель соответствующий жестким американским стандартам экологичности (US Clean Air Act), также став первой компанией, разработавшей робота-гуманоида Асимо, способного передвигаться на двух ногах. Асимо был представлен широкой общественности в 2000 году, а уже в декабре 2002 года была торжественно представлена обновленная модель Асимо. Мы не ограничиваемся лидерством на земле, у нас есть цели и в небе. Последнее изобретение компании – компактный реактивный самолет бизнес класса. Работать над этим амбициозным проектом компания начала в 1986 году и только в декабре 2003 года Honda Jet совершил свой первый полет. Основные отличия Honda Jet от обычных реактивных самолетов - низкий расход топлива. большое внутреннее пространство кабины, которое достигается за счет использования легких композитных материалов. Самолет оснащен турбовинтовым двигателем, разработанным компанией Хонда.

     Именно  создание инновационных технологий, способных изменить мир, является движущим фактором для развития и процветания  компании.

3.1. Honda в России

     Впервые официальные продажи продукции  компании «Хонда Мотор Ко. Лтд.» в России были начаты в 1991 году, когда российским покупателям были предложены автомобили Civic и Accord. Однако правильнее было бы начать отчет истории «Хонда» на российском рынке с апреля 1992 года, когда компания первой из японских производителей автомототехники открыла свое Представительство в Москве и приступила к созданию дистрибьюторской сети. Уже в 1992 году в качестве официальных дистрибьюторов по продаже автомобилей «Хонда» были назначены российские компании во Владивостоке, Санкт-Петербурге и две в Москве, а также на Украине и несколько позже в Белоруссии.

     Всю российскую историю компании можно  разделить на три основных этапа.

     Первый  начался с открытия Московского  Представительства в 1992 году и характеризовался начальными шагами по созданию дистрибьюторской сети, прежде всего на московском рынке. Этот этап завершился к 1997 году, когда  сформировалась первичная сеть по продажам и обслуживанию автомобилей в  Москве, и компания перешла к созданию региональной дилерской сети. Параллельно, с развитием автобизнеса, в 1993 году впервые на российском рынке была представлена мототехника Хонда, а в 1994 году начались продажи силовой продукции.

     Второй  период, так называемый «период создания основ» для дальнейшего успешного  развития бизнеса Хонда в России, во многом зависел от политической и экономической ситуации в стране. На этом этапе основной задачей каждого  дистрибьютора являлось создание «трехфункциональных центров», объединяющих под одной крышей салон, продающий продукцию марки «Хонда», станцию технического обслуживания и склад запчастей и аксессуаров. Строительство подобных центров являлась необходимым условием при назначении новых официальных дистрибьюторов в России.

     Третий  период истории «Хонда» в России начался с создания собственного подразделения ООО «Хонда Мотор  РУС» 18 февраля 2004 года, ознаменовав  следующий виток в развитии компании на российском рынке. Открытие подразделения  стало первым шагом на пути к достижению глобальной цели. Следуя основному принципу философии Хонда, «производить там, где существует спрос», в качестве стратегической цели компания ставит перед собой задачу создания собственного производства на территории Российской Федерации, когда сложится необходимая для этого экономическая ситуация.

3.2. Honda в США.

     Успех Honda на американском рынке был просто феноменален. Несмотря на бюрократические препоны со стороны японского правительства, ничтожную сумму, выделенную на продвижение своих товаров на американский рынок ($250 тыс., из них «живыми деньгами» — только $110 тыс.), ограниченный штат сотрудников (вначале — всего несколько человек) и национальные стереотипы американцев по отношению к японцам и японским товарам, стратегия Фуджисавы и Хонды увенчалась успехом. Красноречивые цифры: если в 1959 году на долю английских производителей приходилось 49% американского импорта мотоциклов, то через шесть лет, начав с нуля, 63% этого рынка отхватила Honda.

     Успех был настолько ошеломляющим, что  вскоре попал в поле зрения менеджмент-аналитиков.

     Бостонская  консалтинговая группа об успехе Honda. Исследование американских ученых из Бостонской консалтинговой группы (Boston, 1975) было выполнено по заказу английского правительства и появилось аккурат в то время, когда японцы чувствовали себя куда увереннее на рынках США, чем европейцы. С тех пор бостонские аналитики, поддержанные авторитетом специалистов Гарвардской школы бизнеса, продолжают настаивать на своей интерпретации рецептов успешной стратегии Honda и других японских производителей. Некоторые считают, что аналогичные принципы стратегического менеджмента были взяты позже на вооружение «азиатскими тиграми» в IT-экспансии на мировые рынки.

     Итак, в чем же суть успеха Honda? По мнению американских ученых, в основе феномена японской компании — два фактора: стратегия низких производственных издержек и возможность опоры на крупномасштабное производство внутри страны. Эти «стратегемы» топ-менеджмента позволили Honda успешно «атаковать» американский рынок и прорваться на его новый сегмент — рынок малогабаритных мотоциклов, ориентированных на средний класс.

     Картина, нарисованная специалистами Бостонской консалтинговой группы, была логичной, можно сказать классической:

     «Философия  японских фирм заключается в том, что высокие объемы производства одной модели обеспечивают потенциал  для высокой производительности в целом, которая является результатом использования дорогостоящих, высокоавтоматизированных технологий. Следовательно, их рыночные стратегии нацелены на достижение высоких объемов выпуска продукции — именно этим и объясняется внимание японцев к росту и завоеванию своей рыночной ниши».

     Иначе говоря, для прорыва на новый рынок  выбирается конек — «звезда общенационального  масштаба», производство которой доводится  до возможного совершенства и автоматизации, — и затем осуществляется экспансия  на внешний рынок. После этого  объемы продаж «звезды», ее имидж помогают продвижению других торговых марок, выступая той точкой опоры, с помощью  которой японские производители  переворачивают национальный рынок  конкурента.

     Как видим все достаточно просто. Почему же столь простой стратегической «технологии» не последовать отечественным  производителям, даже учитывая все  барьеры международной торговли, которые построены на пути наших  товаров, — ведь Honda находилась в куда менее выигрышной ситуации?

     Увы, это просто нереально, поскольку  для того, чтобы воспользоваться  опытом Honda и других японских корпораций, необходимо учесть еще один фактор, который выпустили из вида «бостонские мудрецы» и который приобрел актуальность в стратегическом менеджменте уже наших дней. Именно с этим фактором у наших предприятий дела обстоят далеко не радужно. Чтобы понять, о чем идет речь, следует посмотреть на успех Honda несколько с иной, не столь «академической», стороны — с точки зрения человеческих ресурсов.