Менеджмент на предприятии

Это может зависеть от ассортимента продукции (услуг), состава  работающих, организационной структуры  предприятия, отрасли деятельности и других.

Итак, перечислим факторы, в той или иной степени, влияющие на организацию управления предприятием:

• размер предприятия (численность работающих);
• состав работающих;
• организационная структура предприятия;
• отрасль деятельности;
• ассортимент продукции (услуг);
• форма собственности;
• особенности спроса и потребления, производства и предоставления услуг.

Как показали проведенные  исследования среди негосударственных  предприятий города Москвы (Москва является лидером в организации  предпринимательских структур в  России), 44 % созданных предприятий  имеют численность работающих до 20 человек, 36,1 % предприятий – от 21 до 80 человек, 17,3 % - от  80 до 500 человек  и лишь на 2,6 % фирм занято более 500 человек. Иными словами малый бизнес по количеству предприятий занимает очень  высокий процент и чуть ли не половина создаваемых предприятий приходится на небольшие с численность работающих до 20 человек. Как правило, функции  в них берет на себя руководитель (в большинстве случаев он же и  собственник), полагая, что их лучше  выполнять самому, чем перепоручать другим.

Однако такой  расчет не всегда оправдан. Отказ о  делегирования полномочий (или их части) влечет за собой дефицит времени  на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы предприятия. К тому же руководителю фирмы необходимо заниматься не только текущей работой фирмы, но и смотреть вперед, видеть перспективу ее деятельности. Поэтому целесообразно потратить  определенное время на обучение подходящего  для этого работника делегировать ему полномочия, чем постоянно  выполнять эту работу. Но почему-то некоторые российские предприниматели, собственники малых предприятий  не хотят соглашаться с вышеуказанными доводами, во многих случаях, даже, например, по причине своей гордыни, которая  им подсказывает, что он полный хозяин, сам единолично должен управлять  своей «вотчиной». Самолюбию такое  положение дел может и льстит, но вряд ли такая лесть стоит тех  выгод, которые безвозвратно упускаются.[6]

По мере роста  масштабов деятельности предприятия  появляется потребность в привлечении  специалиста по управлению, то есть менеджера или даже в создании специальной управленческой группы. Если организационная структура  предприятия становится разветвленной, то есть коллектив делится на ряд  групп, может возникнуть необходимость  выделения линейных и функциональных специалистов по управлению. Роль управляющего предприятием в таком случае во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб.

Словом, целый  ряд факторов накладывает серьезный  отпечаток на способы, формы и  стиль управления на малом предприятии.

Задача менеджера (руководителя) фирмы заключается  в том, чтобы с учетом всей совокупности специфических факторов конкретного  предприятия определить оптимальную  систему управления в целях достижения успеха.

          1.3 Теоретические аспекты менеджмента  малых предприятий

Мы определили кто управляет  малым предприятием в целом. Теперь можно обсудить, кто же осуществляет функциональное управление на малых  предприятиях. Во многих случаях на российских малых предприятиях, директор (иногда и собственник в одном  лице) является как руководителем  предприятия в общем, так и  функциональным руководителем. Но все  больше становится случаев, когда, руководители (собственники) малых предприятий  понимают, что для лучшего функционального  управления целесообразно привлекать профессиональных менеджеров.

Определимся, как можно  охарактеризовать менеджмент на малом  предприятии. Вообще, менеджмент определяется как система принципов, методов, средств и форм управления, направленная на рациональное использование всех ресурсов предприятия во имя достижения поставленных целей. На малом предприятии  добавляется еще и своя специфика, исходя из того, например, круг вопросов, охватываемых руководителем весьма богат, или из того, что хочет руководитель или нет, ему приходится теснее сотрудничать с подчиненными, чтобы они продуктивнее работали. Именно достижение продуктивности работы предприятия, получение конкретных результатов характеризуют менеджера (руководителя) как специалиста по управлению.

В этой связи различают  менеджера (руководителя) по вкладу (выполнение соответствующих функций) и по результатам (иногда такой подход называют «управление  по целям»). Различия подходов к управлению тех и других руководителей приведены в приложении А.

К сожалению в практике руководства российскими малыми предприятиями нередко имеет  место случаи такие, что для осуществления  текущего руководства деятельностью  предприятия учредителем(ями) директор (менеджер) предприятия назначается  исходя из субъективного фактора  личных симпатий, исходя из родственных  связей или как принято говорить «по знакомству». И назначенный  на управляющую должность, нередко, оказывается «удовлетворяющим»  многим критериям второй колонки  вышеуказанной таблицы, что просто губительно сказывается на развитии доверенной такому управленцу фирмы. Но есть и другой тип руководителя, более предпочтительный для малого предприятия, так как малая фирма  должна быть, по определению, более  гибкой (что способствует более быстрой  адаптации к изменениям условий  внешней среды) – тип руководителя по результатам. Мудрые владельцы российских  малых предприятий (к счастью  автор встречал в своей работе таких немало, например, часто встречаются  такие управляющие среди российских строительно-ремонтных организаций) подбирают управленческий персонал для фирмы именно такого типа, и  сами придерживаются такого типа руководства  при совмещении полномочий собственника и руководителя.[7]

Рассмотрим основные элементы управления по результатам.

Сущность концепции  – целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использование творческого  потенциала трудового коллектива, современных  методов и техник управления.

Цели – это те ключевые результаты, к которым предприятие  стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода  времени. Цели не являются постоянными  величинами, они пересматриваются в  связи с изменениями внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания  их ошибочности.

Стадии процесса управления:

• планирование результатов, включающее стратегическое, годовое и индивидуальное планирование (планы работы лиц, занимающих ключевые посты);
• достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределенность и динамичность предприятия и его окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководства, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;
• контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения намеченных мероприятий. Оценка результатов завершается выводами, которые учитываются в дальнейшей работе.

При управлении по результатам  предполагается совершенствование  структуры предприятия, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс  изменений, которыми можно управлять.

Таким образом, управление по результатам ориентирует на достижение конкретных показателей вместо простого выполнения функций и, значит, дает возможность оценить способности  менеджера как руководителя предприятия, организатора эффективной работы коллектива. Ведь, в конечном счете, важны именно результаты, а не пути их достижения.

Успехи и неудачи  предприятия – это в первую очередь успехи и неудачи управления.  И если малое предприятие работает плохо и нерентабельно, хозяину  следует задуматься, и, может быть, заменить не рабочих, а управляющего менеджера.

Управлять –  означает вести предприятие к  цели, пытаясь наилучшим образом  использовать его ресурсы. Специалисты  считают, что не существует идеальной  модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся  в процессе постоянного поиска своей  модели управления. Это непрерывный  процесс, так как меняется сама фирма  и ее среда.

Современная система  управления на малом предприятии  должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием должно быть обеспечение  эффективности и конкурентоспособности  работы предприятия. Это особенно важно  для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий  трудно рассчитывать на успех.

Организация управления предполагает решение следующих  вопросов:

• создание структуры предприятия;
• распределение полномочий.

Ключевым аспектом организации управления является создание структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и  развитие как единого целого. Элементами структуры являются  отдельные  работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей  и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, то есть структура  меняется тогда, когда меняется стратегия.

Прежде чем  определить структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые  для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых, прежде всего, зависит успех дела, затем распределить их по блокам.

Проектируя структурные  элементы организации, нужно ответить на четыре вопроса:

• Каковы основные компоненты организации?
• Какие компоненты нужно соединить, а какие обособить?
• Какого размера и какой формы должны быть компоненты?
• Как их разместить и какие между ними должны быть отношения?

Учитывая важность определения структуры для успеха фирмы, необходимо принять во внимание признаки оптимальной структуры, а также влияющие на нее факторы. Выделение и осознание этих признаков крайне важно для успешного формирования и последующего развития организационной культуры.

Для наглядности  все признаки и рказывающие на них влияние факторы представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Признаки оптимальной орг. структуры и влияющие на нее факторы

Для российского  малого бизнеса наиболее простой  является структура фирмы, находящейся  в единоличном владении. Такая  фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы  нередко сам занимается бухгалтерским  учетом, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит  от его целеустремленности и работоспособности.

По мере роста предприятия  и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто  выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся  рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию  ресурсов.

При общей простоте организационно управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных  российских условиях одного энтузиазма недостаточно.

Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению  малых фирм, нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих  этих предприятий. Поэтому они вынуждены  прибегать  к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Жизнеспособными сегодня  в России оказываются те малые  фирмы, которые внедряют формы и  методы управления, основанные на стратегии  предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические  инновации в области продукции  или услуг, позволяющие создать  новый рынок, удовлетворить новые  потребности. В условиях рынка с  его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто  «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.