Менеджмент на предприятии

Особую позицию в рассмотрении данного вопроса занимает возможность использования мобильного интернета. В наши дни он стал настолько доступным, что не пользоваться им великое упущение. Всё, что нужно – это мобильный телефон с поддержкой GPRS (протокол передачи данных) и JAVA (язык программирования, на котором написаны почти все приложения для телефонов). Почти все современные мобильные телефоны обладают данными функциями. Так что руководитель сможет следить за своей электронной почтой даже тогда, когда он далеко от компьютера и интернета.

Данный вариант улучшения системы коммуникаций на предприятии представляется наиболее современным и эффективным. Почти все крупные современные компании осуществляют деловую переписку со своими партнёрами через e-mail, так почему бы не ввести это и на малых предприятия, где скорость реакции и быстрое принятие решений жизненно важны и дают, порою, куда больший эффект, чем на крупных предприятиях?

Второе предложение –  использование СМС рассылок. Использование  этого инструмента призвано оптимизировать затраты времени на донесение решений до исполнителей. Часто случается так, что менеджер находится вне своей организации, а необходимо срочно что-то сделать. В таких случаях вполне уместно было бы использовать СМС – рассылки для работников предприятия. Мобильный телефон в наше время есть практически у каждого, и его можно использовать для быстрого и точного распределения заданий в случае, когда руководитель не может сделать это при личной встрече. Телефонный разговор был бы тоже вполне уместен в таких ситуациях, но только при маленьком количестве уведомляемых. Обзвонить 10-15 человек часто просто не представляется возможным или занимает огромное количество времени. СМС рассылки были бы здесь наиболее уместны.

3.3 Прогноз эффективности предложений по совершенствованию системы менеджмента предприятия

Для оценки эффективности  предложенных изменений стоит обратиться к графику изменения основных финансово-экономических показателей  деятельности предприятия.

Рисунок 3 – изменение  основных показателей деятельности организации.

Как видно из графика, 2009 год стал кризисным, произошло значительное ухудшение основных показателей  деятельности. В кризисное время  малое предприятие может работать эффективно. Надо только сократить  до минимума издержки и чётко, своевременно реагировать на изменения внешней  среды и запросов потребителей. Первое организации удалось, затраты и  так были не чрезмерно высокими, а в кризисное время ещё  немного сократились. Однако со своевременной  реакцией вероятно возникли проблемы. Именно в этом я вижу причину ухудшения  показателей организации.

Падение уровня выручки было более сильным, чем падение уровня затрат. Это говорит о том, что  негативные изменения вызваны не только экономическим кризисом, но и проблемами другого рода. Перед  падением был достаточно значительный рост прибыли. При росте объёмов  производства на менеджера идёт большая  нагрузка. Возможно, при росте уровня производства до значения 2008 года менеджер начал не справляться со своими обязанностями в полной мере. Именно поэтому необходимо облегчить и рационализировать его труд. Во многом в этом могут помочь и информационные технологии, описанные в части 2 данной главы.

Более продвинутая система  получения информации поможет организации  привести в порядок свои дела и  продолжить рост, который наметился  в 2007-2008 годах. Для этого необходимо внедрить электронную систему документооборота.

Эффективность использования системы  электронного документооборота достаточно высока и более очевидна, чем для  других корпоративных систем – именно потому, что системы электронного документооборота созданы для повышения  эффективности использования рабочего времени. Расчет эффективности основан  на существенном уменьшении времени  обработки документов.

Таблица 3 – Средний процент  рабочего времени, которое сотрудники офиса тратят на различные операции по данным статистических исследований

на поиск и ожидание поступления документов	20%
на согласование и утверждение документов	20%
на передачу документов между подразделениями	10%
на подготовку стандартных отчетов о движении документов	10%

 

Данные оценки являются минимальными, часто эти цифры существенно  больше.

Т.е. суммарное среднее  время, которое сотрудники офиса  тратят на рутинную обработку документов – более 60%. При этом некоторая часть сотрудников практически все свое рабочее время тратят на эти операции.

При использовании электронного документооборота:

• на поиск документов тратятся не часы, а секунды или минуты; ожидания документов не требуется – документы одновременно доступны всем имеющим к ним право доступа сотрудникам
• процесс согласования и утверждения документов становится прозрачен и происходит в режиме реального времени
• время на передачу документов между подразделениями не тратится вообще – карточки и файлы документов в режиме реального времени доступны всем имеющим к ним право доступа сотрудникам
• подготовка стандартных отчетов о движении документов делается одним нажатием кнопки.

Средний % экономии времени  на вышеперечисленные виды обработки  документов при использовании электронного документооборота – 80%.

Соответственно, использование  данного инструмента может экономить 80%*60%=48% рабочего времени

При этом надо учесть, что  остальные 52% рабочего времени не полностью  используются для эффективной работы, часть тратится на перерывы на кофе, разговоры и т.п.

Т.е. если считать чистое рабочее время, то:

Электронный документооборот может экономить больше половины рабочего времени сотрудников офисов, работающих с документами – договорами, счетами, накладными, письмами, ордерами и т.п. Кроме этого, время, проводимое менеджером вне своего рабочего места, может быть «сконвертировано» в рабочее время за счет возможности удаленной работы с документами, как через web-браузер, так и по электронной почте.

Расчёт экономической  эффективности:

Экономия от сокращения потерь рабочего времени и непроизводительных затрат управленческого персонала определяется по такой формуле 

 

где

Эвр- экономия за счет сокращения потерь рабочего времени;

В- сокращенные потери и непроизводительные затраты времени в течение  рабочего дня, час;

Ч- численность работников, сокративших  потери и непроизводительные затраты, чел.;

Ф- годовой фонд рабочего времени  одного работника управления, дни;

S- средняя годовая стоимость  одного человеко-часа работника  управления.

На данном предприятии логично  будет принять экономию рабочего времени за 0.5 обычной, так как  обработка документов – лишь одна из основных обязанностей менеджера.

Э_вр=

Как видно, экономия составит 2399 рублей на одного работника. И это лишь грубый подсчёт, не принимающий во внимание тот факт, что освободившееся рабочее  время может быть использовано для  решения десятков различных вопросов, способных принести куда большую  прибыль.

Это очень важно для  повышения конкурентоспособности  организации. Ведь если ИП Солосёнков не внедрит инновации в свою систему менеджмента, то это сделают конкуренты и получат в этом плане конкурентное преимущество. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система менеджмента - это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределённых целей. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например, по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.

Специфика менеджмента  на малых предприятиях в том, что  руководители должны действовать как предприниматели. Это означает, что предприимчивый менеджер активно ищет возможности, добивается изменений и совершенствования работы фирмы, не боится риска, связанного с организацией нового предприятия или разработкой новых идей, продукции, вида   услуг.

На рассмотренном  предприятии типичная для малых  организаций система менеджмента. Все управляющие функции выполняет  один единственный человек. В ходе изучения были выявлены как достоинства, так  и недостатки системы.  В целом  они типичны для малого бизнеса  в России. Побороть их не так сложно, а эффект от своего рода очистки  системы менеджмента представляется существенным.

Пути решения  выявленных проблем тоже не представляют собой ничего нового, однако, осознать проблемы и сопоставить их с вариантами решения не так уж просто, когда  на тебе обязанности по управлению целым предприятием. Стоит упомянуть, что и в данном состоянии система  менеджмента предприятия хорошо справляется со своими функциями. Но для уверенного и стабильного  роста этого мало. Изменения нужно  вносить оперативно.

На примере цеха по производству мебельной продукции ИП Солосёнкова  Игоря Геннадьевича можно судить об огромной доле малых предприятий  на рынке. Это хороший пример типичного  малого предприятия, со своими особенностями, своими проблемами, своими перспективами  и планами. Именно это делает изучение системы менеджмента данного  конкретного предприятия таким  важным и в то же время интересным.

  Вообще в деловой  сфере должны выживать только  чёрствые и целеустремлённые. Однако  в бизнесе важно оставаться  человеком. Именно эти слова  в общении с Игорем Геннадьевичем  мне запомнились больше всего.  Внедряя какие-либо изменения  важно помнить, что предприятие  это не только источник прибыли.  Это рабочие места. И очень  многое на производстве зависит  от самих работников. Поэтому  все нововведения надо внедрять  аккуратно и с умом.

 

СПИСОК ИСПЛЬЗОВАННЫХ  ИСТОЧНИКОВ:

1. Скамницкий Петр Анатольевич.  Развитие хозяйственного механизма  малого предпринимательства в  промышленной сфере : Дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 : Москва, 2002 140 c. РГБ  ОД, 61:02-8/2195-1

2. Э.А. Уткин. Менеджмент. -М.: Зерцало, 2001.

3. Э.А. Уткин. Управление  фирмой. -М.: Акалис, 1996.

4. О.С. Виханский, А.И Наумов. Менеджмент. 4е издание. - М.: Экономистъ, 2006.

5. Мишин В.М. Исследование  систем управления: Учебное пособие. -М., 1998.

6. Анискин Ю. П. Организация  и управление малым бизнесом. 
– М.: Финансы и статистика, 2002 г.

7.  Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1993г

8. Интернет ресурсы: Сергей  Рубцов «Субъективный фактор  в управлении организациями». Режим доступа:  http://www.cfin.ru/rubtsov/subject_factor.shtml

 

Приложение А. Таблица 1. Различия подходов к управлению

Руководитель по результатам	Руководитель по вкладам
В своей деятельности принимает  во внимание окружение, как своего предприятия, так и внешнее.	Активность концентрируется  только на своих подчиненных и  коллегах по работе
Вырабатывает принципы деятельности для своих подчиненных  и для всего предприятия	Осуществляет принципы деятельности, выработанные другими
Делегирует значительную долю другим, выступая хорошим «тренером»	Стремится держать все  ниточки управления в своих руках, выступая в качестве «игрока»
Принимает во внимание требования сложившейся ситуации	Действует схематично даже в изменяющихся условиях
Дает подчиненным возможность  показать себя	Стремится сам преподнести  как свои, так и чужие идеи
Поощряет подчиненных  ставить перед собой высокие  цели	Заинтересован в основном только своей карьерой
Способен отличить существенное от несущественного (в смысле рационального  использования времени)	Застревает в рутинных вопросах, на решение которых уходит большая часть его времени
Стремится совершенствоваться в областях, которые ему мало известны	Ограничивает свои интересы теми специальными областями, которые  освоены им во время учебы и  на практической работе
Прибегает к конструктивной критике деятельности организации	Критикует методы работы
Не боится риска и  ответственности	Боится риска и стремится  действовать наверняка