Менеджмент организации

     Кроме того, выделяют прогрессивное развитие (переход от низшего к высшему  или от менее совершенного к более  совершенному) и регрессивное развитие ( т.е. деградацию).

     Вся совокупность факторов, оказывающая  влияние на развитие организации, может  быть условно разделена на 2 основные группы. Первую группу образуют факторы  обусловленные изменением во внешней  среде организации. Ко второй относится изменение во внутренней среде.

     Во  внешней среде организации важную роль играют такие факторы как  экология, политическая обстановка, действующее  законодательство, этика, культура, спрос  и предложение на рынке и состояние  конкуренции в отрасли.

     Так, например, ухудшение экологической обстановки вынуждает предприятие строить дополнительные очистные сооружения и расходовать денежные средства на восстановление денежных ресурсов. Политическая ситуация во многом определяет инвестиционную привлекательность как отдельных экономических регионов, так и государства в целом. Улучшение политического климата может стимулировать создание новых и расширение существующих предприятий и организации, а ухудшение может привести к значительному сокращению объемов предпринимательской деятельности.

     К факторам внутренней среды, определяющим специфику развития организации, можно  отнести изменение целей и  задач организации, смену руководства, структурные изменения в составе  трудового коллектива, особенности  организационного поведения.

     Организационное развитие, как процесс представляет собой совокупность действий, ведущих  к образованию и совершенствованию  взаимосвязей между частями единого  целого.

     Основными функциями развития и совершенствования  организации являются:

     - сбор информации о процессах, происходящих в управленческой, обслуживающей и производственной деятельности, а так же в сфере неформальных отношений;

     - сравнение информации с принятыми  нормами правилами и стандартами т.е. фактический контроль полученной информации;

     - исследование полученной информации на степень ее влияния друг на друга и на результирующие характеристики процесса;

     - диагноз процесса по результатам  исследования сильных и слабых  сторон рассматриваемого процесса;

     - консультирование при известном  диагнозе процесса и требуемом состоянии процесса, т.е. разрабатывают набор решений либо по созданию нового процесса(развития), либо по усилению сильных сторон реального процесса и уменьшения слабых(совершенствование);

     - регулирование- если существует  выбранный вариант решений, то он практически реализуется либо самими работниками компании, либо консультантами, либо совместно.[4.,430c.]

     Каждая  из упомянутых функций вносит существенный вклад в развитие или совершенствование  организации. Они могут осуществляться 3мя разными путями (вариантами):

1. По авторской методике, исходя из профессиональной подготовки руководителя или консультанта. При этом они сами формируют механизм поведения соответствующей функции. Этот путь может быть очень хорошим, но трудно воспроизводится другими людьми, например, при возможном замещении конкретного руководителя или заключении договора на консультационное обслуживание с другой фирмой;
2. По результатам сравнения с деятельностью других, аналогичных подразделений или организаций в целом. Руководитель заранее выбирает для себя пример организации или деятельности, показатели которой служат для него ориентирами в работе. Этот путь позволяет без особого риска поддерживать приемлемый уровень выполнения функции. Однако аналог никогда не может быть точным идеалом какой то организационной системы, поэтому руководитель должен постоянно сопоставлять анализируемые объекты своей организации и аналога;
3. По утвержденным нормам или стандартам на ключевые элементы организационной системы. Данный путь формирует преемственность при анализе и совершенствовании элементов организационной системы в течении значительного времени.
4. Этот путь успешно реализуется с помощью системного аудита.

 

     Первый  и второй варианты при высоком  уровне профессионализма могут так же давать хорошие результаты.

     Каждая  из функций процесса организационного развития может рассматриваться  в узком или широком смысле. В узком смысле функция обслуживает только саму себя, формируя соответствующую базу данных. В широком смысле функция рассматривается как составная часть всех других функций.

     Особое  место в системе развития и  совершенствования организации  занимает проблема управления информационными  потоками. Как показывает отечественная  и зарубежная практика, руководители далеко не всегда могут полностью  их контролировать.

     Неуправляемую сферу коммуникативного пространства организации можно постепенно трансформировать в управляемую, если воспитать у  работников интерес к инновационными процессам, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Это возможно только тогда, когда «снизу» по каналам обратной связи поступает информация, свидетельствующая о неблагополучном положении дел, коммуникативном пространстве подразделении.

     Формирование  коммуникаций через стимуляцию обратных связей в конечном счете, дает большой инновационный эффект, если устранить те организационные преграды, которые мешают работникам свободно общаться между собой. Методы и способы устранения таких барьеров достаточно разнообразны.

     Формирование систем инновационных управленческих коммуникаций были глубоко продуманны организационно-поощрительные формы и методы стимуляции инициативного и ответственного делового поведения.

     Каждый  инновационный уровень такой  разветвлённой сити коммуникаций различался по весомости решаемых задач, ведению актуальных направлений, возможностей внедрения, степени контроля, сроком отдачи. У директора накапливается банк инициатив, которые можно было соотносить в различных сочетаниях, комбинируя те или иные оптимальные варианты в зависимости от решаемых, организационных, производственных и бытовых задач.

     Система инновационных коммуникаций повышала качество управленческих решений, обеспечивала их своевременность, предупреждала  о возможных потерях, обучала  персонал методам и приемам «расширением узких мест». Успех во многом зависел еще и от того,  в какой мере руководители могли переориентироваться на инновационный стиль руководства.

     Практики  управления зарубежных фирм методов  социальной организации коммуникации так же находят применение, особенно там, где высок уровень организационной культуры управления поведением или там, где необходимо формировать преданность работников фирмы. Ярким примером в этом отношении могут служить всемирно известные «кружки качества», эффективно функционирующие в большинстве японских корпораций.

     В основу создания «кружков качества» была положена концепция «тотального» контроля качества. Согласно указанной концепции контроль качества охватывает все стадии производства, ответственность за бра несут все работники фирмы, поэтому службы контроля качества выполняют только консультативные функции. Каждый сотрудник имеет право остановить конвейер, если пошёл брак.

     Система управления инновационными коммуникациями организации должна: во-первых, обладать хорошо налаженной и эффективно функционирующей сетью каналов обратной связи, позволяющих руководству оперативно и своевременно получать необходимую информацию и оперативно принимать правильные решения; во-вторых воспитывать у работников организации стремление к непосредственному участию в инновационных процессах, как в качестве их инициаторов, так и в качестве их исполнителей. 

     2.2. Административный механизм успешного  функционирования организации.

     Механизм  административного управления построен на мотивировании страхом ответственности, четкости использования команд, приказов и распоряжений, четкой субординации действий, дозирования информации по каждому из подразделений системы управления. В основе механизма управления лежит опыт административной деятельности, оцениваемый по критериям ответственности, исполнительности, дисциплинированности.

     Объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные  отношения, составляющие часть механизма  управления поскольку через их посредства реализуется одна из важнейших функций управления – функция организации.

     Методы  административного менеджмента  можно определить как совокупность приемов и способов, применения которых  позволяет обеспечить нормальное и  эффективное функционирование управляющей  и управляемой подсистем системы  управления.[5.,405c.]

     В современной теории менеджмента  методы управления классифицируются по самым различным признакам.

     В зависимости от масштабов применения можно выделить общее, системные  и локальные методы управления. Общие  методы применены практически в  любых управленческих процессах независимо от их сущности и специфики. Системные относятся к конкретным системам управления, а локальные обращены к отдельным элементам управленческих систем.

     По  отраслям и сферам применения можно  выделить методы управления, применяемые в государственном управлении, бизнесе, торговле, промышленности и т.п.

     Наибольшее  распространение получила классификация  методов управления, обусловленная  их содержанием. С указанной точки  зрения выделяют организационные, административные, экономические и социально-психологические методы управления.

     Для административного менеджмента  наиболее характерно применение первых двух групп методов, которые целесообразно  обозначить, как организационно-распорядительные и административно-распорядительные.

     Сущность организационно-распорядительных методов состоит в том, что любая совместная деятельность людей должна быть надлежащим образом организованна, т.е. спроектирована, нацелена, регламентирована, а так же снабжена необходимыми инструкциями, фиксирующими правила поведения персонала в различных ситуациях.

     Организационно- распорядительные методы управления предшествуют самой деятельности, создают для  нее необходимые условия, а следовательно, являются пассивными.

     К ним относятся:

     - подбор, расстановка и работа с кадрами;

     - организационное регламентирование  (нормирование);

     - организационное планирование;

     - организационное распорядительство;

     - делегирование полномочий и распределение  ответственности;

     - организационный инструктаж;

     - организационное распорядительство;

     - контроль исполнения;

     - организационный анализ;

     - организационное проектирование;

     - обобщение организационного опыта.[6.,123c.]

     Подбор, расстановка и работа с кадрами  включает в себя:

1. составление методик и профессорами для оценки деловых и личных качеств граждан, поступающих на работу, в том числе квалификационных таблиц и справочников;
2. разработку типовых документов для оформления приема на работу и учета кадров;
3. создание систем и документации по аттестации и тарификации кадров, учет кадров;
4. периодическую аттестацию руководителей и специалистов;
5. разработка методик по обследованию кадров, регулированию личного состава, созданию кадрового резерва;
6. принятие всех необходимых организационных мер для стабилизации кадров, всемерного сокращения их текучести.