Менеджмент в сетевом маркетинге

Существует две методики составления Плана Карьеры[16].

Первая – от фактов к результату. В этом случае сначала определяете свои ресурсы сил и времени, которые  готовы вложить  в свою сетевую карьеру. Скажем, 40 часов в месяц. Из них половина уйдет на занятия в структуре и самоподготовку. Остается 20 часов на непосредственное общение с потенциальными клиентами. За это время можно провести 10 полноценных бесед (с учетом времени на дорогу), из которых, в лучшем случае, половина закончится с положительным результатом, то есть 5 человек купят предлагаемый вами продукт, а двое или трое из них захотят стать не только потребителями, но и распространителями продукта.  (В каждой компании должна быть своя статистика эффективности таких бесед и лучше поинтересоваться ею заранее, прежде чем составлять план. Конечно, дистрибьютор дистрибьютору рознь и вы может будет попадать в «десятку» чаще, но при планировании лучше ориентироваться на средние результаты, тем более, что в дальнейшем ваш карьерный рост все в большей степени будет зависеть не от ваших личных способностей, а от результативности труда привлеченных  в структуру сначала десятков, а потом и сотен людей). 

Если рассчитывать, что дистрибьюторы станут работать с такой же отдачей, как и вы нетрудно подсчитать рост структурных рядов в каждом месяце и объем продаж, из которых легко рассчитать свой гонорар.

Так, просчитывая каждый месяц, можно  почти точно вычислить, где окажется человек в любой из периодов предстоящего года и сколько он будет там зарабатывать.

Письменные расчеты, в основе которых лежит КПД одного среднего дистрибьютора, лучше всего завершить вычерчиванием плана – графика такой формы (рис.1.3.3.1.)[17]:

где  ОХ – ось времени с интервалом в один месяц.

ОУ – ось объемов продаж с интервалами в Единицах (Очках, Баллах).

Рис. 1.3.3.1. План – график

           Шаг выбирается в зависимости от принятого в компании маркетинг – плана.

ОZ – кривая карьерного роста.

На этом же графике потом целесообразно отмечать фактические результаты работы, вычерчивая реальную кривую карьерного роста.

Если расчетное положение точки «Z» вас вполне устроило, можно приступать к Тактическому Плану. Ну, а если вы с огорчением увидели, что, двигаясь заданным темпом, через год будете зарабатывать 2000 рублей в месяц (что, конечно, очень мало для сетевика  с годовым стажем)и едва поднимитесь на третью ступень карьерной лестницы, Стратегический План лучше переделать по второй методике.

В этом случае отправной точкой будет служить Результат, которого вы хотите достичь через год. Скажем, выйти на уровень заработка в 25000 рублей в месяц (что вполне реально) и занять место на 5-й ступени принятого в компании Табеля о рангах.

Для построения такого плана все – равно  потребуется средний КПД одного дистрибьютора, а также знание того, что 70% привлеченных дистрибьюторов, совершив 3-4 продажи, на этом себя исчерпают и покинут ряды сотрудников сетевой компании (или останутся мертвым балластом, если маркетинг – план не требует обязательного проявления активности).[18]

Возможно, двигаясь в обратном направлении, можно увидеть, что желанный результат возможен только в том случае, если человек станет уделять сетевому бизнесу не 40, а 140 часов в месяц. Тогда вам надо задуматься о своих возможностях и либо предоставить МЛМ более достойное место в своей жизни, либо опустить планку ожидаемого результата.

Хочу сразу внести ясность: все приводимые здесь цифры весьма условны и вовсе не означают, что при затратах в 40 часов в неделю вы не сможете зарабатывать через год более 2000 рублей в месяц. Если завершаете беседу с клиентом сделкой на  250 рублей – это один результат, а если минимальная сделка у вас тянет на 10000 рублей – это совсем другой результат. К тому же надо учитывать индивидуальность маркетинг – планов в разных сетевых компаниях – в одних для перехода на второй уровень карьеры надо иметь групповой объем продаж на 150 тысяч рублей, а в других всего на 30 тысяч.

Когда цели  определены и необходимые для их реализации ресурсы подготовлены, нужно перейти к календарному планированию, составляя месячные, недельные и ежедневные планы. Но для начала хорошо бы узнать у спонсора о всех мероприятиях, запланированных в компании на предстоящий месяц, чтобы учесть в планах – такие, как семинары, тренинги, занятия, структурные собрания, тусовки и т.п.

Календарные планы строятся на основании отдельных письменных планов, составленных по темам: 

Работа с персональными клиентами.

Помощь привлеченным лично дистрибьюторам в их работе.

Личностный и профессиональный рост.

План по персональным клиентам начинается с составления их списка.

Если хотите провести за месяц 20 встреч, планировать надо как минимум 40 – у людей часто меняются обстоятельства. При этом в план заносятся конкретные имена потенциальных клиентов, с которыми  необходимо будет договариваться о встречах или уже условились о них. И еще один весьма важный момент: начинающий дистрибьютор должен планировать свои первые встречи с клиентом совместно со своим спонсором и с ним же их проводить – очень трудно научиться плавать в одиночку, имея только смутное представление о том, как это делается.

Разумеется, надо планировать и каждую беседу с клиентом. Не только ее место и время, но и содержание. Предстоит быть ее режиссером и главным действующим лицом одновременно, а в основе плана беседы должен лежать предполагаемый интерес самого клиента в товаре и участии в бизнесе.[19]

План работы со своей структурой составляется сразу, как только в ней появился первый дистрибьютор. Ложится ответственность за его успешный рост, без которого, не состоится и собственная структурная карьера.

Становление нового сетевика потребует значительных усилий и, прежде всего, простого человеческого внимания. Предстоит не только обучить его всему, чему успели научиться, но и стать его другом и ближайшим помощником. Поэтому в планы работы со структурой стоит включать наряду с сугубо деловыми вопросами элементы неформального общения, например, телефонный звонок с целью просто поговорить о жизни.

Вот почему опытные сетевики рекомендуют ограничивать свою первую линию дистрибьюторов максимум пятью людьми. На полноценную работу с большим количеством прямых сотрудников вас просто не хватит.

Если же говорить о соотношении времени, планируемого на личные продажи, с временем на работу со структурой, то его можно представить в виде такого рисунка ( рис.2.3.3.1.)[20]:

Рис. 2.3.3.1. Этапы сетевой деятельности

Здесь изображены этапы сетевой деятельности (не путать с карьерными уровнями).

На первом этапе вы 100% отведенного на бизнес времени тратите на создание клиентской сети, то есть занимаетесь сугубо личными продажами.  И как только среди клиентов появляется первый желающий приобщиться к сетевому бизнесу, вы переходите ко второму этапу.

На нем вы продолжаете заниматься личными продажами – ведь предстоит довести число своих дистрибьюторов до пяти работающих людей (следовательно, помня, о «естественной убыли» новичков, привлечь лично придется человек двадцать). Одновременно вы уделяете примерно 50% своего времени на помощь тем, кто по рекомендации включился в бизнес.

Когда же завершите процесс формирования команды, 99% своих сил будете расходовать на работу с дистрибьюторами и лишь 1% останется на работу с индивидуальными клиентами.[21]

Зачем нужен этот процент? Дело в том, что многие сетевые компании закладывают в маркетинг – план обязанность дистрибьютора любого ранга регулярно подтверждать свой уровень определенным объемом личных продаж. Если же такого требования нет, все – равно надо время от времени прививать свежую веточку на свое структурное дерево. Во-первых, на третьем этапе большинство прямых сотрудников уже сами станут профессионалами и не будут занимать много времени, освободив его для работы с новичками. Во-вторых, хорош тот тренер, который сам всегда находится в рабочей форме и подает личный пример новым сотрудникам. Да и в материальном отношении это весьма выгодно, если в плане вознаграждений учитывается разница в уровнях сотрудников, а на каждом уровне существуют свои ставки оплаты за единицу реализованного товара.

1.3.4. Мотивация в сетевом маркетинге

Говоря об этапах, которые проходит каждый сетевик, следует упомянуть и соответствующие им размеры денежного вознаграждения. Так вот, если структура строится по правилам МЛМ, ваши усилия и ваши доходы можно изобразить в виде такой схемы ( рис.1.4.3.1)[22]:

Рис. 1.4.3.1. Усилия - отдача

На первом этапе вкладываете определенные силы, проводите множество деловых встреч, а отдача минимальна: у этого нет денег на товар, тот не хочет сотрудничать, другой хочет, но только на словах, а сам вместо изучения теории продаж смотрит очередную «Санту-Барбару»…

К этому надо относится абсолютно спокойно и запастись терпением минимум на год. Если знаете, что очередное разочарование лишь приближает вас к успеху, не будите воспринимать трагически большое количество отказов и мизерные чеки с гонораром на первом этапе.

На втором этапе, когда начинаете получать доходы от работы созданной  вами структуры, отдача становится адекватной вложенному труду.

Создав мощную сеть из многих сотен или тысяч дистрибьюторов, вы непременно обнаружите, что отдача от сети уже многократно превышает затраченные вами усилия.

На третьем этапе количество стрелок, направленных вниз, не уменьшилось, а сохранилось прежним? Это нарисовано специально для того, чтобы начинающие сетевики не питали иллюзий относительно того, чем им придется заниматься на верхних ступенях карьерной лестницы. Иные полагают, что вся деятельность там состоит исключительно из получения плодов и стяжания заслуженных лавров. Плоды и лавры обязательно будут, но продолжительность их получения напрямую зависит от активности руководителя структуры. Если эта активность снижается до нуля, до такого же размера уменьшаются и плоды с лаврами. Система не терпит лишних звеньев, поэтому планировать лишь вечный кайф наверху не стоит. Другое дело, что отдача там может в десятки и сотни раз превышать трудозатраты и вот такую перспективу надо обязательно иметь в виду, еще только планируя свои первые встречи с клиентами.[23]

1.3.5. Организационная культура в сетевом маркетиенге

План личностного и профессионального роста диктуется такой особенностью сетевого бизнеса, как совмещение в организации МЛМ-компании элементов производственных отношений и связей, характерных для «клуба по интересам». Отсутствие вертикального администрирования ставит сетевого спонсора в такое положение, когда свойства его личности и способность к неформальному лидерству становятся определяющими в определении успеха. Дистрибьюторы, не связанные со своим спонсором отношением «начальник - подчиненный»,  будут выполнять его рекомендации и стремиться дуплицировать только при одном условии – если признают в нем лидера. А Лидер это Профессионал и Личность в одном лице. Он должен быть лучше всех дистрибьюторов в умении продавать и при этом быть самым интересным человеком в своей структуре. Вот почему действует тезис о том, что спонсор должен зарабатывать больше, чем любой из его дистрибьюторов. Если не так, то зачем дуплицировать? Если нет дупликации, рушиться сама идея Сетевого Маркетинга.

С профессиональным ростом несколько проще. Весьма легко изучить правила и условия сетевого бизнеса. Но это только на начальном этапе карьеры. Как только сетевик становиться спонсором (а это происходит очень быстро), он просто обязан приобретать качества Лидера, способного вести за собой людей, вдохновлять и мотивировать их. В большинстве своем люди слабы, энтузиазм их быстро иссякает и вот здесь-то способность спонсора поддержать угасающий пыл новоиспеченных «сетевых бизнесменов» становится едва ли не самым главным качеством структурного руководителя. А если сам слаб?

Вот почему нужен План Личностного и Профессионального роста.[24]

Разумеется, постоянным чтением для сетевика должны стать журнал «МЛМ - Перспектива» (Первый российский журнал по сетевому маркетингу) и приложение к нему – газета «Хорошие Новости». В них собран опыт самых успешных как российских так и зарубежных сетевиков, в том числе и материалы по личностному развитию собственной личности.

Таким образом, менеджмент в  сетевом маркетинге есть. Он осуществляется через функции планирования, мотивации, формирования организационной культуры и внутренней среды организации.

2

2. Менеджмент в компании ОАО «Faberlice»

2.1 Основные аспекты деятельности ОАО «Faberlic»

В декабре 1997 года в России была создана корпорация «FABERLIC» - отечественная коммерческая организация, одним из основных направлений деятельности которой является разработка и продажа товаров для красоты и здоровья. Наибольшую известность и популярность получили следующие разработки компании: декоративная косметика, сапропель (лечебно-косметические сапропелевые грязи озера Молтаево), биококтейли, а также кислородная косметика, в состав которой входит уникальный трансдермальный носитель кислорода - АКВАФТЭМ (торговая марка). Данная кислородная косметика была неоднократно отмечена дипломами Международной выставки «ИНТЕРШАРМ». В 2000 году продукцию корпорации высоко оценили эксперты Российской парфюмерно-косметической ассоциации, фирма получила награды по четырём номинациям из девяти![25]

Корпорация «FABERLIC» - это открытое акционерное общество, созданное в 1997 году. В короткие сроки компания стала уникальным многоуровневым предприятием, которое включает в себя крупный научный центр, большое самостоятельное производство, мощные сервисные и учебные центры. Оснащённые по последнему слову науки лаборатории и мобильная маркетинговая служба направляют свою деятельность, знания и усилия на совершенствование качества продукции, освоение новых рынков сбыта.

Во главе компании стоят три акционера: президент, вице-президент и руководитель проекта «Русская Линия». В 2000 году корпорация «FABERLIC» награждена золотой медалью как «Самая динамично развивающаяся компания в секторе прямых продаж».