Методы управления персоналом

Самоорганизация и самоуправление - это единый процесс, благодаря которому управленческое воздействие получает новый источник, берущий начало изнутри  объекта управления. [12]

Самоорганизация и самоуправление основываются на многовековом человеческом опыте, свидетельствующем о том, что человека трудно заставить хорошо делать что-либо «из-под палки», что  только пробуждение внутренней мотивации  способно полностью реализовать  творческий потенциал работника.

В основе философии и теории самоуправления лежат следующие  вполне очевидные, подкрепленные практикой, требования:

• сокращение объема управленческой работы руководителя путем делегирования части его полномочий на нижние уровни управления;
• разделение управленческих задач по функциональному признаку;
• придание управлению правового характера, регламентирование управленческого процесса;
• упорядочение управленческого процесса, наделение его признаками автоматизма;
• создание возможности связи управления и организации с мотивами трудовой деятельности работника;
• передача на нижние уровни управления не только части распорядительных функций, но и ответственности за их исполнение;
• расширение возможностей самоконтроля работника, который в ряде случаев становится единственным способом оценки эффективности и качества труда. [8, стр.125]

Успешность самоуправления во многом объясняется тем, что работник все больше становится не только производителем продукции, но и ее потребителем. При  этом качество управления процессом  собственного труда обеспечивает качество потребляемых им товаров, т. е. качество жизни самого работника.

Самоуправление предполагает самостоятельное решение целевых  задач, разработку средств и методов  их решения, создание неформальных синергических  связей. Самоуправление реализует потребность  индивидуума и коллектива к творчеству, к свободе, к самовыражению.

Высокая адаптация к внешней  среде компаний мирового класса объясняется  оптимальным соотношением между  целенаправленным управлением и  самоуправлением, управлением и  саморегулированием. Принцип обратной связи позволяет автоматически  учитывать новые сведения о состоянии  объекта при его малых отклонениях  от желаемого состояния и менять соответственно управляющие воздействия  без вмешательства управляющего субъекта.

Использование феномена самоорганизации  является необходимым условием поддержания  конкурентоспособности и создания новых конкурентных преимуществ. Но самоорганизация сама по себе не приведет общество к высоким технологиям, к высокой организационной культуре. Она невозможна без фундаментальной  науки, без образованного и дисциплинированного  персонала, без образованного руководства, способного понимать ситуацию и служить  стране, а не только собственному благополучию.

Итак, под самоуправлением  понимается автономное функционирование какой-либо социальной системы (коллективов, организаций и даже одного человека), которое реализует потребность  человека и объединения к свободе, самовыражению и самопроявлению. Самоуправление может быть только конкретным, например, для высшего руководства  или для персонала конструкторского бюро. В самоуправлении иерархия подчинения отсутствует  или слабо выражена в отличие от формализованного управления. Самоуправление предполагает выбор  целей, формирование сопутствующих  им задач, разработку средств и методов  их решения. При этом данный процесс  является элементом  демократизации общего управления за счет  непосредственного  участия работников в деятельности по разработке решений компании, стратегии  ее развития.

2 АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА УП «МЕБЕЛЬНАЯ ФАБРИКА «ЛАГУНА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Частное унитарное производственное предприятие «Мебельная фабрика «Лагуна» довольно успешное предприятие, которое, не смотря на молодость, уже имеет свою сложившуюся нишу на мебельном рынке Беларуси.

«Лагуна» имеет довольно большую торговую сеть по всем регионам страны. Завод-изготовитель расположен в белорусском городе Барановичи, где является одним из крупнейших налогоплательщиком. 

Кроме мягкой мебели, основной продукции, компания «Лагуна» изготавливает  кухни и гарнитуры для ванных комнат. Продукцию фабрики отличает современный дизайн, оригинальные решения, приятная цветовая гамма, качество и  доступная цена. Благодаря расширению производственных мощностей, «Лагуна» собирается наладить более масштабное производство корпусной мебели.  

Часть продукции предприятия  поставляется на экспорт в Россию, Казахстан, Украину, Польшу и страны Балтии. 

Организационная структура управления УП «Мебельная фабрика «Лагуна» представлена в  Приложении А. Каждому из директоров предприятия подчинены определённые отделы. Представленная структура одновременно реализуется по вертикали и по горизонтали.

Генеральный директор:

• Осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия; возглавляет дирекцию, организует ее работу и председательствует на ее заседаниях.
• Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы;
• В пределах своей компетенции и в порядке, определенном уставом, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, открывает счета в банках;
• Принимает на работу и увольняет работников;
• Издает приказы и дает указания, обязанные для исполнения для исполнения всеми подчиненными ему работниками;
• Решает другие вопросы, не отнесенные законодательством или уставом предприятия к компетенции наблюдательного совета, собрания акционеров.

Генеральному директору непосредственно  подчиняются заместитель по экономическим  вопросам, заместитель генерального директора по производственным вопросам, отдел экспорта и импорта, правовой отдел, бухгалтерия.

За финансовое благополучие на предприятии отвечает главный  бухгалтер. Главный бухгалтер УП «Мебельная фабрика «Лагуна» выполняет следующие функции:

• осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;
• формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости;
• возглавляет работу бухгалтерии.

В развитии УП «Мебельная фабрика «Лагуна»  заложена миссия компании: «Мы видим свою миссию в том, чтобы удовлетворить потребности каждого клиента»

Цели фирмы: получение прибыли, достижение долгосрочного сотрудничества с любым клиентом, обратившимся в фирму.

Приоритеты:

• широкий спектр предоставляемых туров и услуг;
• высокий профессионализм сотрудников;
• гибкая ценовая политика;
• качественное обслуживание.

Главные задачи УП «Мебельная фабрика «Лагуна»:

• занятие определенной ниши на рынке мебели;
• разработка индивидуального подхода к каждому клиенту;
• совершенствование информационной и материальной базы предприятия;
• повышение квалификации персонала.

В целом стратегию предприятия  по достижению поставленных целей можно  сформулировать как: «Работа с клиентом среднего класса, постоянно увеличивая количество услуг и продвижение  на рынке».

Основными конкурентами УП «Мебельная фабрика «Лагуна» на внутреннем рынке являются: УП «Треви», ЧУП «Лидер-мебель», ХК ЗАО «Пинскдрев», ОАО «Гомельдрев», УП «»БелАмикс» и многие другие.

Высокая конкуренция на рынке  мебели стимулирует расширение ассортимента и повышение потребительских свойств изделий (соотношение цена/качество).

Конкуренция непосредственно  оказывает влияние на уровень  цены и увеличение объемов сбыта  изделий УП «Мебельная фабрика «Лагуна» и заставляет предприятие повышать производительность труда, производить изделия более высокого качества, разрабатывать новые модели с учётом направлений моды и запросов потребителей.

Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним  из связующих процессов, пронизывает  всю управленческую деятельность. Поэтому  эффективность управления во многом зависит от его качества.

В процессе принятия решений  в УП «Мебельная фабрика «Лагуна»   принимают участие в зависимости от важности будущего решения для деятельности, директор предприятия, заместители директора, юрист, руководители подразделений.

Рассмотрим процесс принятия решения в УП «Мебельная фабрика «Лагуна».

Руководитель собирает информацию и сведения из множества различных  источников. Рабочая группа, состоящая  из людей, которые обладают знаниями о возникшей проблеме – руководители отделов, специалисты, юрист является важным источником информации,  необходимой для эффективного принятия решений. Группа может быть создана специально для работы над конкретной проблемой или может нести постоянную ответственность за воплощение в жизнь принятых решений и последующий контроль. Процесс принятия управленческих решений в компании представлен на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Процесс принятия управленческого решения в 
УП «Мебельная фабрика «Лагуна»

В зависимости от характера  проблемы, состава группы и желаний  и намерений директора, роль, которую  группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Директор УП «Мебельная фабрика «Лагуна»  обычно определяет подход к принятию решений.

Одно из основных условий  успешной деятельности организации - согласованность  действий всех сотрудников УП «Мебельная фабрика «Лагуна».

Значительным недостатком  в организации управления УП «Мебельная фабрика «Лагуна» является то, что  на предприятии мало внимания уделяется  планированию. В компании практикуют составление месячных и годовых  планов на объем реализации продукции, все остальные показатели деятельности не планируются.

Далее изучим основные показатели деятельности УП «Мебельная фабрика «Лагуна» на основе данных бухгалтеского баланса и отчета о прибылях и убытках.

В таблице 2.1 представлены основные финансовые показатели  
УП «Мебельная фабрика «Лагуна».

Таблица 2.1 - Основные финансовые показатели деятельности УП «Мебельная фабрика «Лагуна»

Показатель	2009	2010	Абс. отклонение	Темп прироста, %
1. Производственная мощность, тыс.  шт.	10,5	13,4	2,9	28
2. Выпуск продукции в натуральном  выражении, тыс. шт.	8,72	10,04	1,32	15
3. Коэффициент использования производственной  мощности (стр.2/стр.1)	0,83	0,75	-0,08	-9,6
4. Товарная продукция, млн. руб.	12 999	17 104	4 105	132
5. Реализованная продукция (объем  продаж продукции), млн. руб	12 899	16 998	4 099	31,8
6. Среднегодовая стоимость основных  производственных фондов, млн. руб.	10 426	13 530	3 104	30
7. Реализованная продукция на рубль  стоимости основных фондов, руб. (стр.5/стр.6)	1,23	1,26	0,03	2,4
8. Среднегодовая численность промышленно-производственного  персонала, (работающих чел.)	280	282	2	0,7
9. Реализованная продукция в расчете  на одного работающего, млн.  руб. (стр.5/стр.8)	46	60,3	14,3	31,1
10. Среднемесячная оплата труда,  млн. руб.	1,7	2,1	0,4	23
11. Полная себестоимоть товарной  продукции, млн. руб.	10 120	13 123	3 003	39,7
12. Прибыль (убыток) от реализации  продукции, млн. руб. (стр.5-стр.11)	2779	3875	1096	39,4
13. Прибыль (убыток) отчетного периода,  млн. руб.	327	601	274	83,8
14. Затраты на рубль реализованной  продукции, руб. (стр.13/стр.5)	0,79	0,77	-0,02	-3
15. Рентабельность продукции в целом, % (стр.13/стр.11*100)	3,2	4,6	1,4	50

Примечание. Источник: собственная  разработка.

По данным таблицы 2.1 видно, что предприятие не в полном объеме использует свои производственные мощности. В 2010 г. загрузка производственных мощностей составила 75%, что практически  на 10% меньше 2009 г. Так как предприятие  работает в основном по заключенным  договорам, можно предположить, что  причиной снижения загрузки является слабая маркетинговая работа предприятия.

Выручка от реализации услуг в 2010 году возросла по сравнению с 2009 годом на 4 099 млн.руб. или на 31,8%, и составила в 2010 г. 16 998 млн. руб. Прибыль от реализации увеличилась в 2010 году на 467 млн.руб. по сравнению с 2009 годом и составила 823 млн.руб.

Несмотря на увеличение численности  промышленного персонала (на 2 селовека), в 2010 г. увеличилась выработка на одного рабочего и составила 60,3 млн. руб, что на 30% больше данного показателя 2009 г.

Значительно увеличился показатель рентабельности, на 50%, и составил в 2010 г. 4,6%.

Таким образом, УП «Мебельная фабрика «Лагуна» по итогам 2010 года является прибыльным. Однако необходимо организовать полную загрузку производственных мощностей, для более эффективной деятельности.

Проведем SWOT-анализ УП «Мебельная фабрика «Лагуна» (табл. 2.2):

Таблица 2.2 - SWOT-анализ УП «Мебельная фабрика «Лагуна»

Сильные стороны	Возможности
Компания работает на рынке 10 лет. Предприятие имеет значительный опыт работы на рассматриваемом рынке, положительную деловую репутацию  и безупречную кредитную историю. Постоянное обновление ассортимента. Высококвалифицированный персонал. Надежные партнеры. Широкий спектр сервисных  и сопутствующих услуг. Малая текучесть кадров. Устойчивое финансовое положение	Реконструкция Расширить ассортимент предоставляемых  услуг Привлечение большего числа  клиентов Повышение уровня квалификации всего персонала Поощрение постоянных клиентов гибкой ценовой политикой, предоставлением  дополнительных услуг, нацеленное на налаживание  и развитие взаимоотношения с  клиентом
Слабые стороны	Угрозы
Долгое изготовление товаров. Малая доля рынка. Зависимость загрузки от сезонов  года Слабый маркетинг Отсутствие системы планирования	Большое количество конкурентов  Макроэкономические показатели деятельности государства, способные  неблагоприятным образом повлиять на деятельность предприятия. Политические факторы.