Межличностные и межгрупповые отношения в трудовом коллективе

На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Средняя оценка считается по формуле средней арифметической (сумма ответов на вопросы, деленная на число участников тестирования).

Рассчитаем средние величины по каждой компоненте:

1) Эмоциональная компонента: 0,25 (противоречивая оценка);

2) Когнитивный компонент: 0,17 (противоречивая оценка);

3) Поведенческий компонент: 0,5 (положительная оценка).

Полученные средние классифицируются в соответствие с принятой трехчленной оценкой ответов. Для этого континуум возможных оценок (от -1 до +1) делится на три равные части: от -1 до -0,33 (отрицательная оценка); от -0,33 до +0,33 (противоречивая, неопределенная) и от +0,33 до +1 (положительная).

Тип отношения в коллективе выводится как средняя оценка всех трех компонент. В нашем случае получим: (0,25+0,17+0,5)/ 3 = 0,31.

Таким образом, на основе произведенных вычислений можно сделать вывод о том, что тип отношений в коллективе является противоречивым, неопределенным.

Организация в последнее время больше направлена на решение социальных задач, поскольку, существуя длительное время, заинтересована в повышении уровня профессиональной квалификации работников, создании системы мер социальной защиты (премиальные, льготы по путевкам и т.д.), создании в коллективе благоприятного для работы социально-психологического климата.

Все усиливающаяся конкуренция на рынке теле- радиовещания вынуждает руководство ЗАО ТРК «МКС» искать пути для введения новых услуг, поиска новых технологий общения с населением, то есть риск введения нововведений не только приемлем, но и оправдан.

Обсуждение решений в ЗАО ТРК «МКС», как это видно из наблюдений, принимаются на групповом уровне, с участием руководителей функциональных подразделений, при этом руководитель, выслушивая мнение своих сотрудников, принимает решение самостоятельно. Однако в области своих полномочий каждый руководитель принимает решения самостоятельно, предварительно согласовав его с «высшим начальством», то есть отсутствует согласованность действий на высшем управленческом уровне.

Сотрудники организации не четко придерживаются установленным планам, уже в силу того, что в планы работ постоянно вносятся коррективы и исправления, а как таковых, долгосрочных планов на уровне самой организации практически не разрабатывается.

Как правило, в организации не наблюдается острых конфликтных ситуаций, по крайней мере, как это видно со стороны. Однако очень часто можно услышать пассивные протесты со стороны подчиненных каким-либо решениям начальства. Открытого выражения данные возражения не находят. Противоречия между функциональными руководителями в большей степени носят официальный, деловой характер и не касаются личностных качеств сотрудников. Между работниками могут возникнуть конфликты, но они не доводятся до сведения начальства и разрешаются (или не разрешаются) на уровне общения сотрудников между собой.

Организационные процедуры (например, доведение до сведения сотрудников каких-либо изменений в организации, проведение собраний) носят довольно простой характер. Например, собрания проводятся в кабинете директора с предварительным телефонным уведомлением сотрудников о теме и характере совещания. Как правило, протоколы собрания не ведутся.

Работники не собираются покидать организацию, высказывания об их отношении к организации в целом носят нейтральный характер. Можно сказать, что их вполне устраивает их деятельность в организации, размер оплаты труда, коллеги и руководство.

Итак, с учетом полученных результатов социально-психологический климат в коллективе следует считать относительно благоприятным, ближе к неопределенному. В коллективе отсутствует сплоченность, однако нет острых конфликтов (здесь может сказываться преобладание в коллективе женщин, доверительное отношение руководителей к персоналу, средний уровень мотивации работников, заинтересованность работников в труде). Противоречивость, неопределенность отношений в коллективе следует объяснить слабой организованностью, отсутствием взаимодействия между структурными подразделениями, отсутствием согласованности интересов руководителей и работников.

С персоналом организации заключается коллективный договор, однако данный договор не пересматривался уже более двух лет, в связи, с чем многие его положения устарели и утратили силу. Никаких других нормативных актов с работниками в отдельности и с персоналом в целом в ЗАО ТРК «МКС» не заключается.

Как уже отмечалось выше, социально-психологический климат коллектива является  противоречивым и нуждается в изменениях. Конкретные изменения структуры будут зависеть от решений, принятых в ходе определения стратегии. Структура должна быть оформлена соответствующим образом для успеха реализации стратегии. Такие изменения потребуют значительной работы и времени, поэтому их надо делать постепенно. Возможная последовательность реализации может быть следующей.

Согласно результатам опроса на предприятии не достаточно или не в полной мере развиты такие важные компоненты мотивации персонала, как: профессиональное продвижение по службе (карьерный рост); информируемость всех участников совместной деятельности о результатах, перспективах и проблемах предприятия; делегирование полномочий или предоставление возможности внести свой вклад в развитие организации, используя собственные знания, навыки, предпринимательские идеи.

Вырисовывается проблема не определенности персонала в понимании ценностей или целей организации с точки зрения стратегических направлений ее развития.

Полученный низкий показатель сплоченности коллектива предприятия (п.2.2.) является следствием указанных недостатков. То есть, работники, не получая возможности в полной мере реализовать свои способности и развиваться, «закрываются» в собственных интересах, личных мотивах. Отсюда – не понимание или не желание понять цели организации; расформирование коллектива на отдельные группировки (на «своих» и «чужих»); не открытое и неискреннее общение, и в последствии, не удовлетворительный психологический климат в коллективе.

Подводя итог данному аналитическому разделу, нужно отметить, что главными направлениями в деятельности службы управления персоналом должны являться: формирование корпоративности (обеспечение доступности информации,     идентификации      ценностей    организации    и    работников) в деятельности предприятия; совершенствование системы карьерного роста персонала. Оптимальная система управления персоналом – это гарантия благоприятных отношений в коллективе.  

3 Проектные предложения по совершенствованию взаимоотношений в рабочем коллективе ЗАО ТРК «МКС»

3.1 Основные проектные мероприятия по совершенствованию взаимоотношений в рабочем коллективе ЗАО ТРК «МКС»

Изучение системы управления персоналом как основного фактора, воздействующего на коллектив, выявило ряд проблем, влияющих на эффективность системы. Среди них можно выделить:

1. Отсутствие декларируемой политики (стратегии) управления персоналом;

2. Проблемы управления карьерой менеджеров среднего звена (специалистов экономического подразделения предприятия);

3. Отсутствие данных и знаний о положении дел в системе СПДК (социально-производственной деятельности коллектива), т.е., - отсутствие информированности коллектива о положении дел и перспективах в деятельности предприятия.

4. Отсутствие знаний и практики применения социально-психологической оценки трудового коллектива.

Это стало следствием:

1. Несоответствия положения отдела кадров тому статусу, которое ОК предприятия должен занимать в организационной иерархии управления персоналом.

2. "Технократического" подхода в управлении персоналом со стороны менеджмента ТРК.

3. Ситуацией в экономике и как следствие на рынке труда.

В целях изменения положения дел и совершенствования системы целесообразно на первоначальном этапе:

- Разработать корпоративную политику управления персоналом ориентированную на социально-технический подход в управлении предприятием;

- Реорганизовать отдел кадров, определив его как координирующий орган в системе управления персоналом.

Отдел кадров должен стать информационным центром исследования персонала, координирующим центром разработки программ подсистем управления персоналом. Его цель - сбор, оценка результатов выполнения программ управления персоналом и предоставление своевременной, объективной, точной и полной информации менеджменту ЗАО ТРК «МКС» о реализации задач управления персоналом. Одной из основных функций отдела должна стать функция социального планирования развития СПДК, реорганизацию работы отдела кадров произвести на основе имеющихся сил (начальник отдела кадров плюс два работника отдела кадров: инспектор по кадрам и социальный работник), - целесообразно провести подготовку специалистов отдела кадров в плане обучения социально – психологическим методам работы.

- Разработать систему управления карьерой экономистов предприятия;

-Разработать и использовать методику исследования и оценки социально-психологических процессов, протекающих в трудовых коллективах ЗАО ТРК «МКС».

Первым шагом совершенствования системы управления персоналом, а, следовательно, и в коллективе ЗАО ТРК «МКС», имеет смысл рассматривать разработку и декларирование корпоративной политики менеджмента в управлении персоналом. Знание работником целей и задач организации, а также отношений и норм в данной организации позволяет с одной стороны менеджменту иметь критерии оценки персонала, с другой - работнику корректировать свои действия, а значит, организации развиваться в заданном направлении.

Модель менеджмента ЗАО ТРК «МКС»:

"Управление предприятием должно отразиться на стиле поведения всех работников, ориентированном на искренность и открытость в общении, умение радоваться успеху других и готовности внести свой вклад в решение задач и проблем предприятия".

Равные возможности.

Особое внимание менеджмент ЗАО ТРК «МКС» будет уделять обеспечению равных возможностей всем служащим в достижении ими максимально возможных результатов их деятельности. Любая точка зрения подлежит рассмотрению, нестандартные мнения поощряются, а не преследуются.

Признание заслуг.

Руководство ЗАО ТРК «МКС» намерено вознаграждать:

- как морально, так и материально специалистов и рабочих, а также смены и бригады за их трудовой вклад в деятельность корпорации независимо от того занимаются они инновационным трудом, или являются прилежными исполнителями рутинной работы.

Соблюдение этических норм.

За основу управления ЗАО ТРК «МКС» приняты установленные нормы поведения, суть которых - доступность и единый подход для всех: доступ к информации, касающейся деятельности коллектива, доступ к руководителю решающего проблемы сотрудника, единые требования для всех.

Информированность.

Руководство ЗАО ТРК «МКС» разъясняет и информирует сотрудников о целях и задачах предприятия, сотрудники должны четко представлять, что от них требуется.

Таким образом, происходит налаживание своевременной "обратной связи".

Делегирование полномочий.

Данный подход к управлению предприятием предусматривает с одной стороны повышение самостоятельности и ответственности сотрудников, а с другой признание их заслуг руководством. Основой отношений должны быть корпоративные деловые отношения, способствующие реализации творческого потенциала всех кто трудится на ЗАО ТРК «МКС».

Таким образом, ключевыми позициями в улучшении СПК являются:

1. Признание норм предприятия и готовность действовать для общего успеха.

2. Развитие и использование потенциала собственного работника.

3. Вознаграждение работника за его заслуги.

4. Наличие постоянной "обратной связи" менеджмент - работник (коллектив).

5. Знание персоналом целей, задач общей стратегии деятельности предприятия.

6. Равенство всех перед нормами предприятия.

7. Самостоятельность, ответственность - оценка и спрос.

3.2. Социально-экономическая эффективность реализации проектных мероприятий по совершенствованию взаимоотношений в рабочем коллективе ЗАО ТРК «МКС»

Сроки реализации программы: 10.01.2012 – 10.12.2012.

Общий объем финансирования: 430512 рублей.

Перечень основных мероприятий представлен в таблице 3

Таблица 3 - Мероприятия на 2012 год: