Моделі та етапи процесу прийняття рішень

3. По характеру і змісту управлінські рішення діляться натри групи:

           творчі

           рішення за аналогією

           рішення, що приймаються автоматично

Творчі рішення приймаються за проблемами, що виникають вперше після ретельного вивчення стану справ, досвіду інших організацій і реальних можливостей підприємства.

Рішення за аналогією приймаються на основі вивчення і порівняння наявного досвіду й подібних ситуацій.

Узагальнення власного досвіду і запозиченого вимагає попереднього глибокого критичного аналізу і порівняння умов. Не кожний досвід із інших умов можна механічно перенести у свою організацію.

Іноді буває, коли внесення змін у запозичений досвід під виглядом удосконалення і пристосування до місцевих умов призводить до негативних результатів. Тому тут необхідний діловий і продуманий підхід.

А буває і так, коли менеджер пригадує, що він багато років тому прийняв у аналогічній ситуації успішне рішення. І тепер він копіює старе рішення. Але ж за цей період умови змінилися й рішення, яке було правильним у минулому, стає помилковим у нових умовах. Досвід минулого може бути корисним для недопущення можливих помилок, але ж він може бути і поганим радником при прийнятті позитивних рішень у нових сучасних умовах.

Рішення, що приймаються автоматично бувають там, де діяльність менеджера жорстко регламентована законодавчими документами, інструкціями та іншими нормативними документами.

Але і в цих умовах менеджер повинен кваліфіковано й уважно підійти до способів і форм виконання вимог документів що регламентуються, особливо це важливо при рішенні питань відносно людей (треба враховувати їх інтереси, прагнення, бажання). Тут поряд з принциповістю та послідовністю від менеджера вимагається такт, чутливе відношення до особистості, повага до людини.

4. За рівнем ієрархії управління, на якому приймаються ті чи інші рішення, їх можна поділити на :

           рішення, що приймаються на рівні організації

           рішення, що приймаються на рівні структурного підрозділу

           рішення, що приймаються на рівні первинного трудового колективу

Рішення, що приймаються на рівні підприємства, є компетенцією першого керівника (головного менеджера) або загальногосподарського органу управління. Такі рішення мають загальний характер і стосуються всієї організації. А якщо виникає необхідність прийняття рішення за якоюсь конкретною функцією управління, то їх приймають відповідні спеціалісти. Приймаючи рішення, вони обов’язково інформують про нього менеджера. Коли рішення спеціаліста зачіпає прямо чи непрямо інтереси інших підрозділів і вони можуть впливати на кінцеві результати діяльності організації в цілому, то вони підлягають попередньому узгодженню з керівником організації, одержати його санкцію.

Управлінські рішення на рівні структурного підрозділу приймаються його керівником (менеджером) у межах делегованих йому повноважень у тому випадку, коли для їх виконання є достатні ресурси підрозділу. Коли наявних ресурсів або наданих повноважень недостатньо, менеджер вносить свою пропозицію на розгляд вищого керівника.

Управлінські рішення на рівні первинного трудового колективу — бригади, секції, відділу — приймаються їх керівником за оперативними питаннями. Якщо, наприклад, бригадир вважає необхідним змінити раніше намічений розподіл робіт, то він має право самостійно приймати таке рішення. А коли хтось із працівників відмовляється виконувати доручену роботу, без поважних причин ігнорує розпорядження бригадира, то бригадир повинен звернутися з пропозицією до вищого керівника.

Таким чином, на кожному рівні управління керівники приймають рішення у межах своїх повноважень, передбачених свої ми посадовими інструкціями. Тільки у цьому випадку може бути встановлена чітка відповідальність керівників і підлеглих працівників на кожному рівні управління за прийняті рішення та їх виконання.

Загальне правило полягає у тому, що управлінські рішення приймаються на тому рівні управління, де виникає необхідність їх прийняття відповідно з повноваженнями, передбаченими посадовими інструкціями та затвердженими вищим керівником.

5. За сферою дії управлінські рішення поділяються на дві групи :

           загальні

           локальні

Загальні рішення — це такі рішення, які стосуються організації в цілому. Вони визначають головні завдання організації, основні напрямки її розвитку. Ці рішення приймає безпосередньо перший керівник (директор, голова правління, президент) або колективний орган управління (правління, президія, спостережна рада, загальні збори акціонерів, пайовиків, учасників товариства).

Локальне (обмежене) рішення — це таке управлінське рішення, яке приймається по окремому підрозділу організації. Такі рішення спрямовані на регулювання якогось процесу в конкретній ситуації, що склалась на виробництві.

Локальні рішення іноді можна передбачити раніше, а іноді необхідність у них виникає раптово через зміни умов виробництва на якійсь дільниці або в цілому в організації.

6. За функціональними відзнаками відрізняють такі управлінські рішення:

      адміністративні

      економічні

      технологічні

      технічні та Ін.

Таким чином, наведена класифікація управлінських рішень дає можливість будь-яке рішення охарактеризувати за шістьма ознаками.

1.3            Фактори, що впливають на прийняття управлінських рішень

Оскільки управлінські рішення приймаються людьми і впливають на них, то при прийнятті рішень необхідно враховувати цілий перелік різноманітних факторів. Розглянемо найбільш характерні [10; с.7]

1)          Особиста оцінка керівника

Соціально-психологічні дослідження довели, що на прийняття рішень впливають: вік керівника, його суб’єктивна оцінка якості або вигоди від рішення, система цінностей керівника. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.

2)          Середовище прийняття рішень

Рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Традиційно ці обставини класифікують як умови визначеності, ризику і невизначеності. Рішення приймається в умовах визначеності тоді, коли керівник точно знає результати кожного з альтернативних варіантів. До рішень, що приймаються в умовах ризику належать такі, результати яких є невизначеними, але вірогідність кожного результату є відомою. Для цього важливо визначити рівень ризику. Рішення, що приймаються в умовах невизначеності, це ті  випадки, коли неможливо оцінити вірогідність потенційних результатів. Як правило це рішення, що приймаються в обставинах що досить швидко змінюються. В цьому випадку керівник може використовувати дві основні можливості: спробувати отримати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему або діяти відповідно до попереднього досвіду.

3)          Інформаційні обмеження

Іноді необхідна для прийняття рішення інформація недоступна або занадто дорога. Тому необхідно вирішувати, чи є вигода від додаткової інформації.

4)          Негативні наслідки

Необхідно не забувати про те, що виграш в одному завжди досягається в ущерб іншому.

5)          Взаємозалежність рішень

Важливе рішення майже завжди вимагає сотні рішень менш значних.

6)          Ступінь підтримки менеджера колективом

Цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не зразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.

Розділ 2. Основні етапи, моделі та методи управлінських рішень

2.1. Етапи управлінських рішень на прикладі ПП "ВИБІР"

Метою управлінської діяльності є знаходження та­ких форм, методів, засобів та інструментів прийняття рішень, які б сприяли досягненню оптимального ре­зультату в конкретних умовах.

Технологія розроблення, прийняття і реалізації рі­шень та процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій передбачають їх чітку послідовність. Розробля­ючи управлінські рішення, необхідно встановити поря­док здійснення операцій, пов'язаних із накопиченням, рухом, зберіганням, обробленням, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначити дії, необхідні для ви­рішення господарських завдань.

Раціональна технологія прийняття і реалізації управлінського рішення передбачає такі етапи (Рис. 2.1.)

Рис. 2.1. Раціональна технологія прийняття  управлінських рішень

Розглянемо їх зміст більш детальніше [7 , с.22]

1.Діагноз проблеми включає наступні підетапи:

– виявлення та опис проблемної ситуації;

– встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);

–  ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на закладі яких  буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

2. Накопичення інформації про проблему .

Означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї.

Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:

1)          об’єктивність;

2)          повнота інформації;

3)          лаконічність;

4)          актуальність;

5)          своєчасність;

6)          комунікативність;

3. Розробка альтернативних варіантів .

Означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

4. Оцінка альтернативних варіантів.

Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями:

1)реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від самої організації. Зовнішні чинники часто обмежують кількість прийнятних альтернатив.

2)відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація;

3)прийнятність наслідків реалізації альтернативи.

5. Прийняття рішення.

На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на закладі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення суб’єкт управління має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об’єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуїції суб’єкта управління.

Практичне використання раціональної технології ухвалення управлінського рішення розглянемо на прикладі  ПП "ВИБІР" [1]

Це приватне підприємство займається декількома видами діяльності: монтаж, ремонт і сервісне обслуговування устаткуванням для виробництва будматеріалів; здача в оренду приміщень і т.д. На цьому підприємстві виникла необхідність підвищення ефективності роботи. Для збільшення одержуваного підприємством прибутку необхідно знижувати собівартість продукції підприємства, тобто вводити ефективний контроль над витратами.

Першим кроком на цьому шляху було створення системи одержання оперативної, точної і достовірної інформації про діяльність підприємства - системи управлінської звітності.

Для того щоб керівництво підприємства мало змогу отримувати необхідні йому для прийняття управлінських рішень дані, потрібно будувати систему звітності "зверху вниз", формулюючи потреби верхнього рівня керування і проектуючи їх на нижні рівні виконання.

Найважливішими вимогами до системи управлінської звітності є своєчасність, однаковість, точність і регулярність одержання інформації керівництвом підприємства. Очевидно, що ці вимоги найбільше повно можуть бути реалізовані за допомогою автоматизованої системи. Використання технології електронної системи обліку обіцяло серйозні переваги по швидкості одержання, обробки інформації, а, отже, і серйозні переваги по швидкості прийняття управлінських рішень.

Ухвалення рішення про створення системи звітності покладалося на відділ автоматизації, що був зайнятий також і іншими проблемами.

В наявності - проблема, її нерозуміння з боку керівництва і повна відсутність варіантів рішення. Відділ автоматизації виконав першу стадію ухвалення управлінського рішення: був здійснений збір всієї інформації, що стосується даної проблеми, а саме, були вивчені наявні на ринку спеціалізованого програмного забезпечення продукти, їхні недоліки і переваги. Було розроблено кілька варіантів власної автоматизованої системи звітності. У результаті, до керівника потрапило кілька проектів. Він не став приймати одноособове рішення, а зібрав усіх фахівців відділів, що працювали над даною проблемою. На спільній нараді було вироблене прийнятне для всіх рішення, а саме, обраний один із проектів, і відділ автоматизації розробив необхідне програмне забезпечення.