Моделі та етапи процесу прийняття рішень

2) Забезпечення конкретності й оперативності. Невідкладні питання повинні вирішуватись своєчасно, швидко, без зайвого писанини, з обліком усіх найважливіших факторів, у живому зв'язку з колективом на основі детального ознайомлення із ситуацією і конкретними умовами. Поряд з цим оперативність не повинна вести до імпровізації, метушні, довільній і частій зміні рішень.

Якщо рішення формується і виробляється групою фахівців, скажемо радою, необхідно організувати роботу таким чином, щоб кожний з фахівців, зберіг індивідуальні позитивні риси своєї діяльності, направивши їх на рішення даної проблеми.

Причому розмір групи повинний бути оптимальним, оскільки великі групи виявляються малоефективними.

У них відсутні можливості для живої дискусії, складними представляються можливості створення духу обговорення, успіхів у роботі, творчому обговоренню.

Керівник покликаний створити в роботі дух творчого пошуку, обміну думкою, здорової критики, пошуку рішення з урахуванням реальної обстановки, а не керуючись правилом взаємних поступок, тиску авторитетом і т.д.

3) Використання методу головної ланки. З-поміж безлічі питань, що підлягають рішенню, необхідно вибрати і вирішувати найважливіші, від яких залежить успішне рішення проблеми.

Вміння вибирати головні, провідні ланки, що зумовлює загальний хід розвитку явища, характеризує наукову обґрунтованість того чи іншого рішення. Керівник, виробляючи і приймаючи рішення повинен оцінювати різні варіанти, вибираючи найкращі, головні з них, ключові.

Для ілюстрації цієї взаємозалежності є відома історія під назвою "Порада вартістю в 25000 доларів"[6, с. 341]

Чарльз М.Шваб, будучи президентом компанії "Бетяєм етил", поставив перед Івом Лі, радником з підприємницької діяльності, незвичне завдання: "Покажіть мені можливість кращого використання мого часу. Якщо Вам пощастить, я заплачу Вам будь-який гонорар в розумних межах". Лі запропонував Швабу лист паперу і сказав: "Складіть список найважливіших справ, які ви повинні зробити завтра, і пронумеруйте їх черговість у відповідності до значимості. Завтра вранці почніть із завдання № 1 і працюйте над ним до тих пір, поки воно не буде вирішене. Перепровірте потім встановлені Вами пріоритети ще раз і приступайте до завдання № 2, але не йдіть далі до тих пір, доки не закінчите і цю справу.

Потім переходьте до справи № 3. Навіть якщо Ви не зможете виконати весь свій план за день - це не трагедія.

До кінця дня будуть, у крайньому разі, завершені найважливіші справи, перш ніж Ви потратите час на завдання меншої важливості. Ключ до успіху в тому, щоб щоденно робити відносно значимі завдання, які чогось варті.

Приймайте рішення за пріоритетами, складіть їх список, відобразіть його в плані дня і дотримуйтесь його.

Хай це буде звичною справою кожного робочого дня. Якщо Ви впевнитесь в цінності цієї системи, "передайте" її далі своїм співробітникам.

Застосовуйте її так довго, скільки вважаєте за потрібне, а потім випишіть мені чек на суму, якої, на Вашу думку, ця система варта".

Через декілька тижнів Шваб прислав Лі чек на 25000 доларів.

Пізніше він сказав, що ця прослухана ним лекція була найбільш цінною з усього того, що він засвоїв за час свого менеджменту.

Встановити пріоритетність — значить прийняти рішення про те, яким із завдань слід надавати першочергове, другорядне і т. д. значення.

Тому необхідно свідомо встановлювати однозначні пріоритети. Послідовно і систематично виконувати завдання, які враховуються в плані, у відповідності до їх черговості.

4) Уміння вибирати головні, ведучі ланки, що визначає загальний хід розвитку явища, характеризує наукову обґрунтованість того чи іншого рішення. Керівник, виробляючи і приймаючи рішення повинний оцінювати різні варіанти, вибираючи найкращі, головні з них, ключові.

5) Визначення сфери впливу рішень. Після завершення етапів вивчення і з'ясування проблеми, пошуку, оцінки рішень і вибору найкращої альтернативи, визначається, на які структурні підрозділи вплине пропозиція і, отже, вивчається реакція останніх на цю пропозицію.

6) Забезпечення самостійності в ухваленні рішення. Необхідність забезпечення самостійності в ухваленні рішення обумовлюється тим, що прийняття рішень у рамках існуючих повноважень є не тільки правом, але й обов'язком кожного керівника. Кожен працівник повинний приймати рішення самостійно, але в межах своєї компетенції, у рамках поставлених задач, наказів і розпоряджень вищестоящого керівника. Ніхто не повинний перекладати прийняття рішень на вище чи нижчестоящих з метою уникнути відповідальності.

7) Посилення значення комп’ютеризації та автоматизації. Комп'ютеризація дозволяє підвищити комфортність управлінської праці за рахунок отримання достовірної інформації і роботи з пакетами прикладного ПЗ, що імітує інтелектуальну складову загального потенціалу підприємства або його структурного підрозділу.

Автоматизація управлінської праці, крім того, істотно знижує потребу в мобільності керівника: у службових відрядженнях і відвідуванні структурних підрозділів.

Інформаційна система управління забезпечує керівника достовірною та повною інформацією про стан управління об'єкта управління для прийняття рішення та контролю виконання. Керівник (менеджер) в цих умовах буде поступово адаптуватися до офісного, кабінетного стилю роботи, що в умовах командно-адміністративної системи вважалося великим недоліком управлінської праці.

Комп'ютеризація дозволяє істотно розширити можливості реалізації самого управлінського праці, збагачуючи його форми. Так, стали можливі немислимі раніше ділові ігри та моделювання, електронні записні книжки, телевізійні конференції, ділове слово і формати документної інформації.

Висновки

Проблема прийняття рішень, як і управління в цілому, природно привертають велику увагу як дослідників, котрі працюють у різних наукових напрямах, так і практиків-організаторів. Теорія і методологія прийняття рішень є найважливішою складовою сучасної науки про управління — менеджменту.

Управлінське рішення — результат вибору суб'єктом управління способу дій, спрямованих на вирішення поставленого завдання в існуючій чи спроектованій ситуації.

Управлінські рішення спрямовані на розв'язання конкретних управлінських завдань, які характеризуються: невизначеністю, а в деяких випадках і суперечливістю умов; недостатністю інформації про можливі способи їх вирішення та чітких алгоритмів вирішення; необхідністю вирішення в обмежений час.

Раціональна технологія прийняття і реалізації управлінського рішення передбачає такі етапи: діагноз проблеми, накопичення інформації про проблему, розробка альтернативних варіантів, оцінка альтернативних варіантів, прийняття рішення.

Управлінські рішення, як правило, приймаються за умов високої невизначеності, дефіциту інформації, тому суб'єкт управління не завжди може об'єктивно встанови­ти критерії оцінювання та пріоритети їх важливості. З огляду на це на практиці часто використовують моделі, які дають змогу приймати не оптимальні, а задовільні рі­шення.

Етапи побудови моделей такі: постановка задачі, визначення інформаційних обмежень, перевірка на вірогідність, реалізація висновків і відновлення моделі.

Загальними проблемами моделювання є недостовірні передумови, інформаційні обмеження, погане використання результатів і надмірні витрати.

Удосконалювання процесу прийняття управлінських рішень і відповідно підвищення якості прийнятих рішень досягається за рахунок використання наукового підходу, моделей і методів прийняття рішень.

Тому вважається доцільним запропонувати такі шляхи вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень:

1) Забезпечення всебічної інформованості.

2) Забезпечення конкретності й оперативності.

3) Використання методу головної ланки.

4) Уміння вибирати головні, ведучі ланки,

5) Визначення сфери впливу рішень.

6) Забезпечення самостійності в ухваленні рішення.

7) Посилення значення комп’ютеризації та автоматизації

Список використаної літератури                                                                           

1.Беспарточна О.І. Використання сучасних моделей та методів прийняття управлінських рішень на прикладі ПП «ВИБІР» // Педагогічні науки № 5 Сучасні методи викладання

2.Виноградський М.Д., Шканова О.М. Організація праці менеджера : Навч. посібник - К.: "Кондор", 2002.- 518 c.

3.Воронкова В.Г. Управління людськими ресурсами: фiлософськi засади: Навч.посібник. – К.: ВД Професіонал, 2006.-576 с.

4.Дубовик С.Г., Нєсвєтова С.В., Нєсвєтов О.О. Шляхи удосконалення процесу прийняття регіональних управлінських рішень – Матеріали ІІ Науково-практичної конф. “Альянс наук: вчений-вченому 2005” Дніпропетровськ: Наука і освіта 2005, с.79-82.

5. Основи менеджмента: Уч.-практ. пособие, 2005.-107 с.

6. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник, для студентів вищих навчальних закладів. — К.: «Кондор», 2003 —  556 с.

7. Соболь С.М.,  Шершньова З. Є. Менеджмент: Навч.-метод. посібник – К. КНЕУ 2000.-27 с.

8. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник– К.: Академвидав, 2005. – 608 с.

9. Шегда. А.В. Менеджмент: Навч. посібник. – К.: «Знання», 2002. - 584с.

10. Шимановська-Діанич Л.М. Основи менеджменту. Опорний конспект лекцій -  Полтава, 2000. – 235с.