Моделі та етапи процесу прийняття рішень

У даному прикладі чітко простежуються всі три стадії ухвалення управлінського рішення: з'ясування проблеми, розробка плану рішення (розробка альтернативних варіантів рішення)  і виконання рішення .

2.2. Моделі прийняття управлінських рішень

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень: класична модель, поведінкова модель та ірраціональна модель ( Табл. 2.1.)

Таблиця 2.1.

Основні моделі прийняття управлінських рішень

Класична модель спирається на поняття “ раціональності ” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Основні характеристики класичної моделі - особа, яка приймає рішення:

1)          має чітку мету прийняття рішення;

2)          має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

3)          має повну інформацію щодо можливих альтернатив і їх наслідків;

4)          має раціональну систему упорядкування переваг за ступенем їх важливості;

5)          завжди має на меті максимізацію результату діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними.

Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають численні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.

Характеристики поведінкової моделі - особа, яка приймає рішення:

1)          не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

2)          не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

3)          не здатна (не схильна) передбачити наслідки можливих альтернатив.

Враховуючи ці характеристики Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1) поняття “обмеженої раціональності ”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

2) поняття “досягнення задоволеності ”. Оскільки досягти “повної раціональності ” неможливо, менеджери бажають аби їх “ страх ” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г. Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності ”.

Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи.

Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади для нав’язування свого рішення.

Етапи побудови моделі:

1)               визначення мети і постановка задачі;

2)               визначення інформаційних обмежень;

3)               перевірка вірогідності здобутої інформації, а також оцінка ризиків;

4)               реалізація рішення і коректування прийнятих заходів;

2.3. Основні методи прийняття управлінських рішень на прикладах

В процесі управління використовується безліч різноманітних способів, підходів і прийомів, що дозволяють упорядкувати, цілеспрямувати й ефективно організувати виконання функцій, етапів, процедур і операцій, необхідних для прийняття рішень. У сукупності вони виступають як методи управління, під якими розуміються способи здійснення управлінської діяльності, які вживаються для постановки і досягнення її мети.

Методи посідають особливе місце в управлінні, оскільки на їх ґрунті відбувається взаємне збагачення теорії і практики управління. Дійсно, відповідаючи на питання, як виконувати ту або іншу управлінську роботу, методи дозволяють сформувати систему правил, прийомів і підходів, що скорочують витрати часу і інших. Одночасно з цим використання системи методів при вивченні нових проблем управління дозволяє збільшувати знання про управління і про закономірності процесів і явищ, що відбуваються в ньому, сприяючи розвитку теорії управління.

Методи — це сукупність прийомів і способів, що забезпечують досягнення будь-яких цілей. При цьому під способом слід розуміти порядок застосування засобів, які є в наявності у осіб, що приймають управлінські рішення.

У процесі розробки і прийняття управлінських рішень використовуються різні наукові методи:

1) методи експертних оцінок - використовуються у питаннях, що не підля¬гають кількісному аналізу;

2) методи прогнозування - передбачення, що засноване на певних даних:

- евристичні методи - підходи, що використовуються не сформульовані в явній формі і не можуть бути відокремлені від особи, що робить прогноз;

- економіко-математичні методи (статистичні);

- методи сценаріїв (модель майбутнього, в якій описуються можливий розвиток подій і їх ймовірність).

3) методи моделювання - розробка моделей (уявлення об'єкта системи чи ідеї в певній формі, яка є відмінною від самої цілісності, тобто спрощене зображення певної життєвої чи управлінської ситуації).

Приведена далі класифікація[3, с. 408] дозволяє виокремити класи і види рішень, що потребують різних підходів до організації процесу управління і до методів прийняття рішень, а також неоднакових за затратами часу і інших ресурсів (Рис. 2.2.)

Рис. 2.2. Класифікація методів розробки, прийняття та реалізації рішень

Найбільш вживаними на практиці є такі методи :

1) дерево рішень - схематичне подання проблеми прийняття рішення, дає можливість керівнику врахувати різні напрямки дій, співвіднести їх до фінансових результатів, скорегувати їх відповідно до описаної їх ймовірності, а потім порівняти альтернативи.

2) платіжна матриця - це статистичний метод прийняття рішень, що допомагає керівникові встановити, яка стратегія найбільше сприятиме досягненню цілей.

Розглянемо їх застосування на прикладах.

Приклад № 1

Компанія розглядає питання про будівництво заводу. Можливі три варіанти дій.

A. Побудувати великий завод вартістю M1 = 700 тисяч доларів. При цьому варіанті можливі великий попит (річний дохід у розмірі R1 = 280 тисяч доларів протягом наступних 5 років) з імовірністю p1 = 0,8 і низький попит (щорічні збитки R2 = 80 тисяч доларів) з імовірністю р2 = 0,2.

Б. Побудувати маленький завод вартістю М2 = 300 тисяч доларів. При цьому варіанті можливі великий попит (річний дохід у розмірі T1 = 180 тисяч доларів протягом наступних 5 років) з імовірністю p1 = 0,8 і низький попит (щорічні збитки Т2 = 55 тисяч доларів) з імовірністю р2 = 0,2.

B. Відкласти будівництво заводу на один рік для збору додаткової інформації, яка може бути позитивною або негативною з імовірністю p 3 = 0,7 і p4 = 0,3 відповідно. У разі позитивної інформації можна побудувати заводи з зазначеним вище розцінками, а ймовірності великого та низького попиту змінюються на p 5 = 0,9 і р6 = 0,1 відповідно. Доходи на наступні чотири роки залишаються колишніми. У разі негативної інформації компанія заводи будувати не буде.

Всі розрахунки виражені в поточних цінах і не повинні дисконтуватися.

Завдання:

Намалювати дерево рішень, визначити найбільш ефективну послідовність дій, ґрунтуючись на очікуваних доходах.

Розв’язок:

Дерево рішень має такий вигляд (Рис. 2.3.)

Очікувана вартісна оцінка вузла А дорівнює :

ЕМ V (А) = 0,8 х 1400 + 0,2 х (-400) - 700 = 340.

EMV (B) = 0,8 х 900 + 0,2 х (-275) - 300 = 365.

EMV (D) = 0,9 x 1120 + 0,1 x (-320) - 700 = 276.

EMV (E) = 0,9 x 720 + 0,1 х (-220) - 300 = 326.

EMV (2) = max {EMV (D), EMV (E)} = max {276, 326} = 326 = EMV (E).

Тому у вузлі 2 відкидаємо можливе рішення «великий завод».

EMV (C) = 0,7 x 326 + 0,3 x 0 = 228,2.

EMV (1) = max {ЕМ V (A), EMV (B), EMV (C)} = max {340; 365; 228,2} = 365 = EMV (B).

Тому у вузлі 1 вибираємо рішення «маленький завод». Дослідження проводити не потрібно. Будуємо маленький завод. Очікувана вартісна оцінка цього найкращого рішення дорівнює 365 тисяч доларів.

Приклад № 2 [5, с.100]

Менеджери Сандерс Индастріс бажають збільшити фонди на фінансуван­ня будівництва і закупівлю сучасного механічного обладнання для нового заво­ду, який буде розміщено в канадській провінції. Вони визначили, що можуть звернутися до трьох альтернативних джерел фінансування: випуску звичайних акцій, облігацій і привілейованих акцій. Бажаний результат рішення - чистий дохід, який можна залучити за допомогою кожного з цих фінансових інструме­нтів. Основною умовою, що впливає на рішення, є ставка відсотка в момент ви­пуску цінних паперів, тому що процентні ставки впливають на здатність фірми залучати інвестиції. Якщо ставки відсотків високі, інвестори віддають перевагу облігаціям; якщо вони низькі, привабливіше акції. Фінансові експерти повід­омили менеджерів, що якщо ставки відсотка будуть високі, то випуск звичай­них акцій принесе Імлн.дол., випуск облігацій - 5 млн.дол., а привілейовані ак­ції дадуть 3 млн.дол. Якщо ставки відсотка будуть знаходитися на середньому рівні, звичайні акції й облігації дадуть 3,5 млн.дол., а привілейовані акції - З млн.дол. При низьких процентних ставках звичайні акції принесуть 7,5 млн.дол., облігації - 2,5 млн.дол., привілейовані акції - 4 млн.дол. Фінансові експерти оцінили також імовірність низьких ставок у 10%, помірних - у 40% і високих - у 50%.

Яке рішення варто прийняти менеджерам?

Розв'язок:

Розрахуємо дохід менеджерів Сандерс Индастріс у випадку випуску звичайних акцій:

= 7,5 0,1 + 3,5 0,4 +1 0,5 = 2,65 (млн.дол.)

Розрахуємо дохід менеджерів Сандерс Индастріс у випадку випуску облігацій:

= 2.5 * 0.1 + 3,5 * 0,4 + 5 * 0.5 = 4,15 (млн.дол.)

Розрахуємо дохід менеджерів Сандерс Индастріс у випадку випуску

привілейованих акцій:

= 4 * 0,1 + 3 * 0.4 + 3 * 0,5 = 3.1 (млн.дол.)

Порівняємо можливі альтернативи , ,  За результатами розра­хунків найбільш вигідним є варіант о. який в майбутньому принесе менедже­рам Сандерс Индастріс найбільший дохід в розмірі 4.15 млн.дол.

Менеджерам Сандерс Индастріс доцільно прийняти рішення щодо збіль­шення фондів на фінансування будівництва і закупівлю сучасного механічного обладнання.

Також в процесі прийняття рішень використовується значна кількість евристичних методів обґрунтування й прийняття рішень[3,стр.386] .

Евристика — сукупність прийомів дослідження, методика постановки питань і їх вирішення; метод навчання за допомогою навідних запитань, а також теорія цієї методики. Евристичні методи базуються на принципах (вимогах і правилах), що визначають стратегію і тактику персоналу при вирішенні слабо структурованих і незапрограмованих проблем. Вони стимулюють творче (образне) мислення в процесі прийняття рішення, сприяють генеруванню нових ідей, використання яких дає можливість підвищувати ефективність вирішення управлінських задач.

Метод "мозкової атаки". Іноді виникають ситуації, коли особам, що приймають рішення досить складно знайти будь-який варіант рішення проблеми. В цьому випадку можливе застосування методу "мозкової атаки", який дозволяє виявити і співставити індивідуальні судження, спектр ідей стосовно розв'язання проблем, а потім прийняття відповідного рішення.

Наприклад, при обговоренні можливостей захисту кораблів від торпедної атаки була висловлена ​​ідея: "Збудувати матросів вздовж борту і дути на торпеду, щоб змінити її курс". Після опрацювання ця ідея привела до створення спеціальних пристроїв, що створюють хвилі, що збиваються торпеду з курсу.

Метод ключових запитань. Метод доцільно використовувати для добору додаткової інформації в умовах проблемної ситуації або впорядкування тієї, що вже при розв'язанні проблеми. Запитання, що ставляться виступають стимулом для формування стратегії і тактики рішення завдання, розвивають інтуїцію, формують алгоритми мислення, приводять людину до ідеї рішення, спонукають до вірних відповідей. Відомо, що ще в Давньому Римі політикам рекомендувалось для добору найбільш повної інформації про подію ставить перед собою ряд запитань і давати відповіді на них: хто? що? навіщо? де? чому? як? коли?