Моделі та етапи процесу прийняття рішень

Метод інверсії. При пошуку ідеї вирішення проблеми часто можна знайти, змінивши напрям пошуку на протилежний, такий, що суперечить традиційним поглядам, які склалися, продиктованим логікою і здоровим глуздом. Нерідко в ситуаціях, коли логічні прийоми, процедури мислення виявляються безплідними, оптимальна протилежна альтернатива рішення.

Метод базується на принципі дуалізму (подвійності), діалектичної єдності і оптимального використання протилежних (прямих і зворотних) процедур творчого мислення, діалектичного підходу до аналізу об'єкту дослідження.

Метод особистої аналогії. При розв'язанні проблеми інколи здійснюється заміна досліджуваного об'єкта, закони функціонування якого невідомі, на аналогічний об'єкт із вже відомими властивостями.

Звичайно використовуються "прямі аналогії", "суб'єктивні аналогії", "символічні і фантастичні аналогії".

Для осіб, що приймають рішення необхідні особисті аналогії, коли об'єкта дослідження приписуються свої почуття, емоції, цілі, функції і т. п. Це дає можливість "злитися" з об'єктом, "відчути", осмислити і випробувати його мінуси і плюси на собі. У основу методу покладено заміщення об'єкта (процесу), що вивчається, іншим (собою).

Метод 635. Група з шести учасників аналізує і формулює задану проблему. Кожен учасник заносить у формуляр три пропозиції розв'язання проблеми (протягом 5 хвилин) і передає формуляр сусіду.

Останній бере до уваги пропозиції свого попередника, а під ними в трьох полях вносить ще три власні пропозиції. Ці пропозиції можуть використовуватися в подальшій розробці записаних рішень, але можуть висуватися й нові. Процес закінчується, коли учасники опрацювали всі формуляри.

Умови: рекомендована кількість учасників — 6. Час на ротаційну фазу може збільшуватися на наступних фазах. Метод дозволяє отримати до 108 (6x3x6) пропозицій.

Метод Дельфі. Метод реалізується як багаторівнева процедура анкетування з обробкою і повідомленням результатів кожного туру експертам, що працюють ізольовано один від одного. Експертам пропонуються питання і формулювання відповідей без аргументування. Наприклад, у відповідях можуть бути числові оцінки параметрів. Отримані оцінки обробляються в; цілях здобуття середньої і крайніх оцінок. Експертам повідомляються результати обробки першого туру опитування з вказівкою розташування оцінок кожного. При відхиленні оцінки від середнього значення експерт її аргументує.

Надалі (у другому турі) експерти змінюють свою оцінку, пояснюючи причини коректування. Результати обробляються і повідомляються експертам.

При відхиленнях оцінок від середнього значення експерти коментують їх. Тури повторюються, доки оцінки не стануть стабільними.

Розглянемо, як можна застосувати метод Дельфі для прийняття управлінського рішення в турфірмі.

Припустимо, в туристичній організації виникла проблема зниження її конкурентного статусу на тлі появи нових конкурентів, що мають значні переваги (відомий бренд, низькі ціни).

Мета: виробити оптимальне управлінської рішення за допомогою групової сесії та використання прийомів експертних оцінок.

1 етап. Проблема обговорюється в групі фахівців, будується дерево причинно-наслідкового зв'язку (дерево проблем) (Див.: рис. 3)

2 етап. Використовуючи метод мозкової атаки визначається 5-8 альтернатив, які є способами вирішення даної проблеми.

3 етап. На основі таблиці Дельфі (Табл. 2.1.), визначаються найбільш вагомі альтернативи.

Таблиця 2.1.

Розподіл експертних оцінок альтернатив методом Дельфі

Метод середньозважених критеріїв є ефективним для оцінки експертами ряду альтернатив і варіантів слабо структурованих рішень.

Система зважених критеріїв може бути застосована для оцінки постачальників продукції. На першому етапі експертами дається оцінка безпосередньо критеріїв вибору. Припустимо, ціна за турпутівки, бонуси за обсяги поставок т.д. Всі критерії «зважуються»по відношенню до головного критерію (Табл. 2.2). За обраним зваженим критеріями оцінюються всі можливі варіанти рішень. Припустимо, чотири фірми-туроператора: А, Б, В, Г. Насправді їх може бути значно більше. На цьому етапі проводиться порівняльна оцінка кожної фірми по кожному критерію (Табл.2.3).

Таблиця 2.2.

Дані для визначення якості поставок туроператорів за критеріями вибору

На останньому етапі визначається сумарне зважування варіантів з урахуванням різної «ваговій»категорії кожного критерію, тобто перемножуються вагові показники критеріїв вибору на зважені варіанти по кожному рядку (Табл.2.3). Сумарна зважена оцінка показує найбільш адекватну оцінку фірм-постачальників турпродуктів.

Таблиця 2.3.

Дані для визначення середньозваженої експертної оцінки якості поставок туроператорів

Розділ 3. Шляхи вдосконалення процесу прийняття рішень

Керівникові в ринкових умовах краще взагалі не починати справи, ніж приймати невигідні, непродумані і необґрунтовані рішення. Щоб цього уникнути, слід використовувати сучасні методи оцінки прийняття управлінських рішень з урахуванням таких критеріїв[4, с.79]

-       практична застосовність;

-       економічність;

-       забезпечення достатньої точності розв'язання проблеми;

-      рішення повинні бути достовірними, необхідні надійні способи оцінки ризиків.

Процес прийняття рішень пов'язаний із ситуаціями невизначеності, а отже, і з ризиками, які існують саме тому, що невідомі остаточні результати. Приймаючи рішення в таких умовах, менеджер усвідомлює, що воно може привести до негативних наслідків, існує вірогідність зазнати збитків або втрат при його реалізації, що по суті є альтернативними витратами, і оцінюватимуться як вартість прийнятого рішення при відмові від кращого варіанту. Наслідки (віддача) рішення виявляються у майбутньому і залежать від дій, до яких вдається менеджер, коли обґрунтовує і реалізує рішення. Його дії – це також і сфера процесу виробництва, яку він контролює. Але наслідки прийнятих рішень залежать і від подій, які менеджер не контролює. На етапі обґрунтування рішення менеджер не знає, які з можливих подій відбудуться, а які ні. За такої невизначеності є ризик прийняття неефективного рішення. Для формування управлінських рішень необхідно мати таку основу, яка враховуватиме об’єктивні закони управління, залежність від структури державного устрою, матеріально-технічної бази, єдність організаційно-методичних основ на всіх рінях управління, збереження пропорційності елементів системи управління, єдність критеріїв ефективності, актуальних у процесах управління.

Вироблення наукового підходу до ухвалення рішення визначають необхідним розробити визначений план у виді взаємозалежних між собою процесів підготовки, обґрунтування, прийняття і введення рішення в дію.

Тому вважається доцільним запропонувати такі шляхи вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень:

1) Забезпечення всебічної інформованості. Підготовка певного рішення вимагає забезпечення всебічної його інформованості, обґрунтованості. Робота передбачає ознайомлення і з'ясування керівниками характеру і наслідків застосованого раніше рішення, що є попереднім даним рішенням. Ознайомлення з діючими інструкціями, одержання додаткової інформації від осіб і підрозділів компетентних в області даної проблеми. Поряд з цим необхідно враховувати, що прийняте рішення не повинне суперечити існуючим актам і вищевказаній директиві. Керівник повинен бути в курсі останніх досягнень у свій області, йому варто постійно працювати над підвищенням своєї компетенції за фахом, створювати можливість відвідувати конференції, семінари, прослуховувати спеціальні лекції й інші заняття.