Модели организации деятельности предприятия,как объекта управления

2. Модельное представление предприятий

В теории предприятий выделяют четыре типа моделей, отражаю­щих эволюцию теоретических концепций, определяющих сущность самих предприятий, роль и доминирующие функции менеджмента, а также критерии, применяемые для оценки эффективности их деятель­ности.

Первая модель известна под названием «модель механистической конструкции предприятия». Расчленение работы на автономные, полностью программируемые элементы и последующий оптимальный сбор их в единое целое – обязательные условия, которые формируют высоко­производительное предприятие [3,с.59].

Предприятие – это механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабо­чей силы, сырья и материалов. Его целями чаще всего являются мак­симизация прибыли, рентабельности, капитальных вложений, общего оборота капитала. Для их достижения с максимальной эффек­тивностью и при минимальных затратах ресурсов необходимо опти­мально использовать все виды ресурсов. Поэтому менеджмент органи­зации должен быть ориентирован в первую очередь на оперативное уп­равление, с помощью которого оптимизируется структура производ­ственных факторов и всего процесса производства. В соответствии с этим оценка эффективности функционирования предприятия производит­ся по экономическому показателю, определяемому как отношение выпу­щенной продукции к затраченным ресурсам. [14,с. 64]

Механистическая модель предприятия позволяет установить технико-эко­номические связи и зависимости различных факторов производства, и это составляет ее сильную сторону. В то же время в ней недостаточ­но учитываются роль и значение человеческого фактора в эффектив­ной работе предприятия, а в качестве базы используются такие поло­жения школы научного менеджмента, которые критически оценива­ются современной наукой и практикой. Это, например, приоритет­ная ориентация на крупные предприятия; завоевание позиций на рынке главным образом за счет снижения издержек, а не роста дохо­дов; широкое использование аналитических методов, результаты ко­торых нередко трудно и даже невозможно использовать на практике; стремление к сохранению стабильности (консерватизм); всеобщий контроль и надзор за качеством и выполнением плановых заданий; представление о высших руководителях как о людях, которые «муд­рее, чем рынок», и т. п. [17,с.114]

Все это ставит определенные рамки в использовании механисти­ческой модели предприятия с ее узким взглядом на управление и эффективность, оцениваемую только по экономическим результатам.

Вторая модель построена на определении предприятия как коллекти­ва, сформированного по принципу разделения труда. Модель предприятия строится исходя из главного положения тео­рии о том, что важнейшим фактором производительности на пред­приятии является человек как социальный деятель. Поэтому элемен­тами модели являются такие составляющие, как внимание к работа­ющим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в приня­тии решений. Другими словами, моделируется система поддержания человеческих отношений внутри предприятия. При этом особое вни­мание уделяется стилю управления и его влиянию на показатели про­изводительности и удовлетворенности работников своим трудом. Пред­почтение отдается демократическому стилю, обеспечивающему наи­более полное раскрытие способностей работающих за счет их вовле­ченности не только в процесс исполнения, но и в процесс разработ­ки управленческих решений. [17,с.115]

Главные задачи менеджеров в этих условиях заключаются в органи­зации и управлении персоналом, что в конечном счете должно приво­дить к выполнению целей предприятия. При этом предприятие обес­печивает соответствующие структуры, регулирует отношения между работающими и координирует процессы, необходимые для выполне­ния поставленных задач; управление же означает личное и конкрет­ное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов. Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются надлежащим образом, у предприятия не возникает проблем с дости­жением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходам и т. д. В качестве критерия успешности работы по данной модели принимается повышение эффективности предприятия за счет совершенствования ее человеческих ресурсов.

Такой подход требует разработки специальных методов, позволя­ющих производить оценку качества труда, здоровья предприятия в широком смысле и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда. Возмож­ности модели, построенной на основании теории человеческих отно­шений и поведенческих наук, в поиске резервов эффективности предприятия ограничиваются тем, что внимание концентрируется толь­ко на одном внутреннем факторе – человеческом ресурсе и подчи­нении ему всех остальных факторов производства. [17,с.116]

Как и в механистической модели, управляющая система здесь также ориентирована на анализ внутренних факторов и условий функционирования предприятия. Таким образом, обе модели могут рассмат­риваться как «закрытые», т. е. не учитывающие воздействие на эффек­тивность факторов внешней среды. Именно эти ограничения привели к необходимости разработки новых моделей предприятий, для которых характерна их «открытость», т. е. учет того, что внутренняя динамика предприятия формируется под воздействием внешних событий.

В третьей модели предприятие представляется в виде сложной иерар­хической системы, тесно взаимодействующей с окружением. В соответствии с этим предприятие рассматривается в единстве его составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Ключевые факторы ее успеха находятся в двух сферах: во внеш­ней (из которой она получает все виды ресурсов, включая информа­цию, т.е. знание) и во внутренней (сильные и слабые стороны кото­рой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги).

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его менеджмента. Это, прежде всего, все те предприятия, а также люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач: постав­щики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, професси­ональные союзы, торговые организации, общества потребителей, правительственные органы и др. Кроме того, существует как бы вто­рой ряд переменных внешней среды – социальные факторы и усло­вия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную де­ятельность организации, предопределяют стратегически важные ре­шения, принимаемые ее менеджментом. Важнейшая роль здесь при­надлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, технологическим, экологическим, физико-географиче-ским факторам и переменным. Значение факторов внешней сре­ды резко повышается в связи с возрастанием сложности всей систе­мы общественных отношений (социальных, экономических, политических и пр.), составляющих среду менеджмента. Именно внешнее окружение диктует стратегию предприятий.

Внутренняя среда каждого предприятия формируется под воздей­ствием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, работ, услуг). Это структу­ра предприятия, его культура и ресурсы.

Под структурой предприятия понимается состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производствен­ных и (или) управленческих процессов. В соответствии с этим разли­чают структуру производства и управления. В составе последней чаще всего имеются такие функциональные подсистемы, как маркетинг, управление нововведениями, производством, персоналом, финанса­ми.

Культура предприятия – это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, оказывающая заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на предприятии, а следовательно, и на процес­сы и результаты совместной работы.

Ресурсы любое предприятие получает из внешней среды в виде так называемых «входов» в ту продукцию или услуги, ради производ­ства которых создано предприятие. Помимо трудовых материальных и денежных в них нередко большое место занимают так называемые «неосязаемые» ресурсы, которые могут быть представле­ны, например, в виде особых знаний или умений, общественной поддержки программ и политики предприятия.

Несмотря на то, что эти факторы действуют в границах предприятий, они также не всегда находятся под прямым контролем менедж­мента, так как организации в своей деятельности зависят от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне.

В этой модели главным направлением деятельности менеджеров ста­новится стратегическое управление, так как поведение предприятия в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по соб­ственному усмотрению, не может быть объектом точного прогнози­рования и планирования. [8,с.415]. Эта модель утверждает единство системной многоплановости и сложности внешней среды, тогда как прежние методики стремились к редукции сложностей. Эффективность предприятия при этом оценивается как системная целесообразность, учи­тывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и фак­торов. В центре внимания при оценке эффективности оказываются так называемые «входы» в систему, т. е. ресурсы, получаемые из окружа­ющей среды. При этом не исключается ситуация, при которой под­держание непрерывного потока ресурсов на предприятии может при­водить к ухудшению степени достижения его целей.

При оценке этой модели необходимо учитывать, что, несмотря на большое значение окружающей среды, она лишь определяет пра­вила игры. Внутренняя среда любого предприятия, которая формиру­ется под воздействием непрерывно принимаемых руководством уп­равленческих решений, реально определяет уровень системной эф­фективности.

Четвертая модель представляет предприятия как общественные организа­ции, в деятельности которых заинтересованы различные группы как внут­ри, так и вне их границ. Взаимосвязь предприятий заключается в том, что они для коллективного, основанного на разделении труда, про­изводства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые по­ставщиками, интересы которых в свою очередь удовлетворяются про­дукцией предприятий. Таким образом, цели предприятий трактуются не столько в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, сколько с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп: потребителей, поставщиков, кон­курентов, инвесторов, общества в целом. [8,с.416].

В качестве границы учета их интере­сов принимается превышение стоимости приобретаемых организацией услуг по сравнению с ее ресурсными затратами. Это приводит к необходимости соблюдения продлен­ного баланса между такими разными по значению целями, как, на­пример, объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды и т. д.

Общественное значение предприятия усиливает роль и воздействие на его работу социальных норм и ценностей, культурных и мораль­ных установок как внутри системы, так и в отношениях с внешней средой. В связи с этим главными функциями менеджмента становятся достижение высокой производительности и эффективности путем ук­репления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела предприятия, а также постоянного балансирования интересов основных групп вовлеченных в дела предприятия лиц, необходимого для укрепления пози­ций предприятия в обществе.

Определение эффективности в этих условиях базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации предприятия. Поэто­му наряду с использованием критериев социально-экономической эффективности работа предприятия оценивается и по таким направ­лениям, как политика увязки собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также соответствие социально-культурной политики нормам и ценностям коллектива и общества в целом.

Анализ показывает, что в реальной действительности нет предприятий, которые строили бы свою деятельность в полном соответствии с какой-либо одной моделью. В деятельности мно­гих предприятий (особенно крупных) можно отметить наличие эле­ментов всех четырех базисных концепций, каждая из которых исполь­зуется там и в той мере, где и насколько это диктуется ситуационными условиями, учитывающими воздействие совокупности внешних и внутренних факторов.

Воспользуемся модельным представлением процесса управления. Процесс управления, включающий в себя цикл выработки, принятия и реализации управленческого решения, начинается с появления стимула, т.е. с некоторого события, указывающего на возникновение ситуации, в которой требуется принять решение. Таким стимулом может служить, например, поступление отчета об итогах деятельности за предшествующий период, поступление сведений о задержке поставок технологического оборудования, информация об изменениях в расстановке сил на рынке и т.п.

На основании личного субъективного опыта и объективных данных, аккумулированных в различных справочно-информационных фондах и документах организации, руководителем формируется первая концепция будущего решения. Принятие решения предполагает осознание руководителем сложившейся производственной ситуации. Если ситуация отличается ясностью и отсутствием неопределенности, т.е. когда ситуация стандартная и хорошо известна, можно действовать, пользуясь стереотипом, по аналогии, без промедления.

Однако первоначальное представление о ситуации может быть и неясным, требовать дополнительной информации, иначе говоря, может характеризоваться высокой степенью неопределенности. В этом случае трудно сформулировать управленческое решение и строить действия, основываясь на первоначальной концепции производственной ситуации. От руководителя потребуются дополнительные усилия для уменьшения неопределенности. В частности, если не будет уверенности в том, что рассмотрены все возможные разумные способы действия, можно обратиться к поиску дополнительных альтернатив. Полученные новые данные могут вызвать необходимость изменения первоначальной концепции принятия решений.

Здесь возникает вопрос, до каких пор следует продолжать поиск новых вариантов действий? При любом выбранном варианте действий неопределенность относительно последствий этих действий в свою очередь может побудить к сбору дополнительных данных относительно последствий этих действий. Здесь также стоит вопрос о том, какое же количество дополнительных данных должно быть собрано, чтобы уверенно уточнить предлагаемый вариант решения. Поиск новых вариантов действий и формирование данных об ожидаемых результатах их выполнения можно чередовать, осуществляя процедуру «поиск–прогноз» до тех пор, пока не будет найден такой вариант действий, который по ожидаемым результатам в том или ином смысле будет удовлетворительным.

Еще один круг вопросов связан с уточнением системы целей и определением шкалы относительных ценностей. Предположим, цель организации в общем известна. Какие частные цели следует поставить отдельным подразделениям этой организации, чтобы достичь общей цели? С этой проблемой сопрягается задача установления влияния последствий выполнения того или иного действия на заданные цели. В практическом решении указанных вопросов на интуитивном уровне накоплен большой опыт, однако строгие математические методы обоснованного распределения заданий по подразделениям, позволяющего наилучшим образом достичь общих целей, до настоящего времени не разработаны.

Следующая существенная проблема – необходимость определения того, какой долей уровня производственных показателей целесообразно поступиться в обмен на повышение уверенности в реальности их достижения.