Мотивации персонала предпринимательской организации

- «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чув­ство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуаль­ных форм труда и распределения.

Как правило, к таким людям относятся так называемые «неудач­ники», которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране очень много таких людей достаточно по­жилого возраста, вспоминающих добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, отставные военные, вышедшие в отставку в неболь­ших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием ком­мунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или «добровольные» безработные [15. C. 420].

Таким образом, в классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих к деятельности. Мотив – это то, что вызывает определенные действия. Он находится «внутри» человека, носит персональный характер. Мотивы труда можно разделить на социальные и биологические.

Мотивация в свою очередь рассматривается как процесс, состоящий из шести последовательных стадий: 1) возникновение потребностей; 2) поиск путей устранения потребности; 3) определение направления  действий; 4) осуществление действий; 5) получение вознаграждения за осуществленные действия; 6) устранение потребностей.

1.2. Виды мотивации персонала организации

Существует множество мотивов для трудовой деятельности.

Укрупнено можно выделить 3 вида мотивов:

1.Награда, которую можно получить за достижение результата;

2.Результат, который надо достичь;

3.Сам процесс, который совершается при достижении результата.

Первый, самый распространенный вид мотивации, - «мотивация наградой». Мотивируемый достигает результата и за результат получает награду. Например, художник на заказ пишет портрет кого-то и за это получает деньги. Материальное поощрение практикуется в различных видах, не только в форме заработной платы. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Однако в этом случае ценность представляет только награда, которую получит мотивируемый, либо в случае «мотивации наказанием» возможность избежать это наказание, что порождает отсутствие заинтересованности в результате труда и проблему безынициативности работников.

В то же время «мотивация наградой» имеет самый «большой плюс - это очень простой вид мотивации для мотиванта» (10, С. 98). Т.е. мотиванту не надо прикладывать никаких усилий, чтобы мотивировать работника. Главная задача мотиванта сводится здесь к пониманию, что же представляет ценность для мотивируемого. В случае, когда наградой выступают деньги, мотиванту даже ценность определять не надо – потому что деньги априори ценны для абсолютного большинства.

То, что является плюсом этого вида мотивации (простота), можно отнести к минусу двух следующих видов мотивации. Потому что при мотивировании результатом или процессом человек должен поработать (приложить усилия) с мотивируемым. То есть он должен зародить в самом мотивируемом ценность результата или процесса.

Второй вид мотива - когда мотивируемый заинтересован в результате или «мотивация результатом». Например, спортсмены участвуют в Олимпийских играх. Для них важен сам результат (победа), а не только награда. К этому виду мотивов можно отнести и стремление к продвижению по службе. Особенно это актуально в современном мире, когда статус начинает играть важную роль, не менее чем материальное удовлетворение.

Последний вид мотивации – «мотивация процессом». Например, человек поет или танцует, потому что ему нравится сам процесс. В этом случае процесс выступает мотивом.

Зачастую ценность результата или процесса не осознается мотивируемым. Это может происходить по следующим причинам.

1. Не понятна сама цель.

2. Цель слишком далека – не верится в ее достижение;

3. Отсутствуют видные ступени роста;

4. Однообразный, длительный процесс;

5. Ценность от сиюминутных мотивов имеет больший приоритет и проч.

В этом случае для мотивации сотрудников в первую очередь необходимо, чтобы «каждый был знаком с успехом, постольку успех – это реализованная задача, способствующая закреплению определенного поведения, приводящего к будущей успешности действий» (4, С. 129). Для закрепления самого факта успеха, необходимо его признание и соответствующая реакция руководства. Результаты труда не должны быть безликими, то есть работа, идея, предложение должны иметь автора и это имя должно быть оглашено. Вознаграждение, как и наказание должно быть неотвратимо (по принципу стимул-реакция).

Таким образом, как было рассмотрено выше, виды мотивации детализировано можно разбить на следующие группы:

1. Денежная мотивация

- заработная плата, включающая в себя  оклад, проценты, премии и проч.

- прочие выплаты, как то: компенсации, больничные, отпускные.

2. Карьерная мотивация.

- участие сотрудников компании в конкурсе на замещение того, или иного вакантного места на общих основаниях;

- конкретное продвижение по службе;

- наличие символов служебного статуса (наименование должности, а/м, мобильная связь, отдельный кабинет и его месторасположение в офисе);

- ощущение причастности (совещания, благодарность за помощь, грамоты)

3. Мотивация обучения.

- регулярные тренинги и повышения квалификации;

- второе высшее образование, получение научной степени;

- обучение и переобучение связанное с карьерным ростом (введение в должность).

4. Ценные именные подарки, вручаемые за выслугу лет, за выполнение планов компании, ко дню рождения и проч.

5. Отдых, включаемый мотивацию к:

- получению льготных путевок;

- совместному корпоративному отдыху (кратковременные поездки);

- поощрению за что-либо в форме награждения конкретной путевкой.

6. Эротическая мотивация, суть которой заключается в том, что смешанные коллективы работают более продуктивно, нежели гомогенные.

7. Медицинское страхование – основанное на мотиве безопасности. Позволяет заботиться о здоровье сотрудников за достаточно минимальные деньги, экономит время сотрудников и руководителей. В этот вид мотивации можно отнести и договоренность, с каким либо спортивным клубом, спортзалом и т.д. на абонементное посещение его нашими сотрудниками.

8. Соревновательный мотив, позволяющий работнику удовлетворять естественное стремление человека быть первым, а в то же время способствует росту благосостояния фирмы.

Таким образом, обобщая теоретическую часть исследования системы мотивации, следует отметить, что одна из главных задач для различных предприятий заключается в поиске эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. При этом под трудовой мотивацией понимается процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Рассмотрев научные аспекты системы мотивации работников, представляется необходимым проанализировать действующую систему мотивации сотрудников фирмы ООО «Делко».

2. Анализ мотивации персонала ООО «Делко»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Делко»  дилер по продаже грузовых автомобилей и коммерческой техники; гарантийное, постгарантийное обслуживание.

На 2011 г. ООО «Делко» обладает большим автомобильным парком, производственной базой хранения, технического обслуживания и текущего ремонта подвижного состава.

На балансе предприятия по состоянию на 01.01.2010 г. - 700 единиц транспортных средств, в том числе сдано в аренду - 87 единиц. Из них грузовые - 530 единица, в том числе автомобилей «КАМАЗ» - 70 единиц, автобусов - 10 единиц, специальных автомобилей - 25 единиц, легковых - 65 единицы. Автомобили, взятые в аренду - 41 единица, грузовых - 23 единицы, в том числе автомобилей «КАМАЗ» - 6 единиц, автобусов - 13 единиц, легковых - 1 единица, специальных - 2 единицы, самоходная техника - 6 единиц. За 2010 год объем грузоперевозок составил - 10534 тысяч тонн, при плане 11285 тысяч тонн, % выполнения составил 93,3. Грузооборот за 2010 год при плане 11941 т.т/км фактически составил 13724 т.т./км, выполнение - 114,9. Объем отработанных часов в 2010 г. составляет 1067,2 тысяч часов при плане 976,8 тысяч часов, процент выполнения 109,3%.

Ремонт автомобилей КАМАЗ производится по технологии сборочного производства товарных автомобилей с применением только оригинальных деталей и узлов производства ОАО «КАМАЗ».

Качество работ подтверждены:

- сертификатом соответствия ДСАТ RU.ОС 015.ТО 0314 со сроком действия до 3 апреля 2015 г.;

- системой менеджмента качества ISO 9001-2001;

- свидетельством ФГУП «НАМИ» г. Москва о присвоении международного идентификационного кода изготовителя;

- свидетельством ФГУП «НАМИ» г. Москва о присвоении цифрового обозначения предприятия в части фирменной технической документации основного и вспомогательного производства;

- лицензионным соглашением с ОАО «КАМАЗ»;

- аттестатом на оборудование и инструмент Госстандарта Республики Татарстан.

Виды оказываемых услуг:

- ремонты всех систем автомобиля любой сложности;

- электронная диагностика;

- ремонт двигателей;

- ремонт коробок передач;

- ремонт ходовой части и т.д.;

- ремонт электрооборудования;

- ремонт тормозной системы;

- замена агрегатов;

- ремонт дополнительного оборудования.

Главная цель деятельности фирмы – получение максимальной прибыли.

Для того чтобы наиболее полно рассмотреть работу различных отделов предприятия, обратимся к организационной структуре ООО «Делко» (рисунок 2.1.1).

Рис. 2.1.1. Организационная структура ООО «Делко»

Из рисунка следует, что организационная структура ООО «Делко» представляет собой линейную структуру, во главе которой стоит генеральный директор.

Такая организационная структура ООО «Делко», которую мы видим сейчас, была не всегда. С течением времени организация расширялась, увеличивалось и продолжает увеличиваться количество рабочих и управляющих, а также департаментов и различных отделов. При малейших изменениях в организационной структуре предприятия директор издает приказ «Об изменении организационной структуры ООО «Делко». Директор предприятия занимается стратегическим развитием и контролирует работу всех служб организации. Ему подчиняется технический директор.

2.2. Характеристика мотивации персонала на предприятии

Предприятие ООО «Делко» славится не только устойчивой и ритмичной работой по выполнению производственной программы, но и высокой степенью механизации и автоматизации производственных процессов.

Оптимальная численность производственных бригад должна находиться в пределах:

- на участках основного производства – 15-40 человек;

- во вспомогательном производстве – 10-25 человек.

На поточно-механизированных, автоматизированных участках производства, на сборочных конвейерах численность рабочих в бригадах может превышать 50 человек, но не должна выходить за пределы производственного участка. Минимальная численность бригады не может быть ниже 5 человек. В ООО «Делко» количество человек в бригаде – 7.

Бригаде устанавливаются годовые, квартальные и месячные производственные планы (задания) по объему работ и в номенклатуре выпускаемых изделий, видов работ и услуг, задания по снижению трудоемкости (росту производительности труда) и повышению качества работы. Производственный план (задание) устанавливается исходя из действующих технически обоснованных норм труда и производственных мощностей. Для выполнения плана и технически обоснованных норм труда бригаде создаются необходимые организационно-технические условия. За ней закрепляются производственная площадь (зона обслуживания) и оборудование, бригада обеспечивается технической документацией, инструментом. Сырьем, материалами, изделиями и полуфабрикатами.

В целях усиления коллективной заинтересованности и повышения ответственности за эффективное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов бригады переводятся на хозяйственный расчет. Хозрасчетным бригадам дополнительно устанавливаются плановые задания по фонду заработной платы, использованию оборудования, сырья, материалов, топлива, энергии, определяются формы и размеры поощрения за их экономию, взаимные обязательства (договор) бригады и администрации.