Мотивация деятельности в управлении персоналом предприятия

• Жизненное самоопределение, призвание (предоставление работы по призванию, по интересам; профессиональная ориентация, развитие карьеры, повышение творческого характера работы)

• Социальное взаимодействие (собрания, возможность неформального общения с коллегами, руководством; культмассовые мероприятия)

• Признание заслуг и  развитие (возможности служебного роста, расширение сферы компетенции, награда за успехи в труде, за верность предприятию)

• Статус и самоутверждение (персональные блага, участие в решении важных проблем, в работе закрытых совещаний, членство в престижных клубах). Мотивация трудовой деятельности выступает как высшая форма стимулирования

труда, которая включает признак индивидуальности, стремление в процессе стимулирования максимально удовлетворить потребности личности

 

2.1.1. Система материальной мотивации и ее эффективность

 

      Мотивация трудовой деятельности персонала организации представляет собой

единство двух процессов - с одной стороны, внутриличностный процесс самостоятельного формирования мотива как основания для трудового поведения каждого работника, а с другой стороны, побуждение себя и других к эффективной трудовой деятельности. Узловым пунктом, объединяющим оба аспекта мотивации – внутриличностный и организационный – выступает вознаграждение труда.

Стимулами труда могут стать любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. А благо становится стимулом труда тогда, когда формирует мотив труда.

     Оплата труда - это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном

выражении, которое по трудовому соглашению собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу.

     К финансовым стимулирующим методам относятся:

• Заработная плата;

• Бонусы;

• Участие в акционерном  капитале;

• Участие в прибылях;

• Планирование дополнительных выплат;

• Оплата транспортных расходов (или обслуживание собственным транспортом);

• Организация питания;

• Стипендиальные программы;

• Программы обучения;

• Программы медицинского обслуживания;

• Консультативные службы для нужд работников;

• Программы жилищного  строительства;

• Программы финансовой помощи в воспитании и обучении детей;

• Программы страхования  жизни и здоровья;

• Предоставление кредитов;

• Поддержка при временной  нетрудоспособности и потере трудоспособности.

     Механизм стимулирования труда – это такой способ активизации трудовой отдачи и формирования устойчивой мотивации к труду, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее заданные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работников.

     Укрупнено финансовые стимулы можно разделить на три группы:

- оплата труда: разработка принципов и системы начисления основной заработной платы; расширение совершенствование показателей премирования, учет квалификационных различий, сложности, интенсивности труда и степень влияния на результаты всей хозяйственной деятельности организации;

- социальный пакет: широта компенсационной политики и разнообразие социальной поддержки;

-    участие в прибыли и акционерном капитале компании.

Заработная плата

     Основные принципы обеспечения стимулирующей функции заработной платы:

    1. Повышение заработной платы должно быть систематическим и на 15-45% оклада работника. Эффект от этого длится от 6 мес. до 1 года, после чего падает. Замечено, если материальное вознаграждение остается на одном и том же уровне, оно снижает со временем свой мотивационный потенциал; чтобы этот стимул сохранял свою эффективность, необходим рост величины вознаграждения. Общая рекомендация состоит в том, что повышать заработную плату с тем, чтобы это имело мотивирующий эффект необходимо на 15-45% оклада работника. Эффект от этого длится от 6 мес.до 1 года, после чего падает. Падение мотивации происходит практически всегда, даже если повысить зарплату в 2 раза.

     2. Повышение зарплаты будет более существенным для роста мотивации в том случае, когда выполняемая работа может измеряться количественно.

     3. Связь "результат-вознаграждение" должна быть понятной и короткой во

времени. Заработная плата  и премия не станет мотивирующим фактором, если достижение результата в работе будет отмечено материальным вознаграждением длительное время спустя.

      4. Оптимальная частота выдачи зарплаты – 2 раза в месяц. Имеет значение, как часто человек получает вознаграждение — через короткие или длинные промежутки времени; во втором случае мотивационный потенциал вознаграждения снижается. Очевидно, неслучайно в царской России рабочим заработная плата выдавалась еженедельно.

      5. Обеспечение сравнения параметров зарплаты в пользу предприятия. Сравнение того, сколько платят в других компаниях этой отрасли за такую же работу; сравнение своих усилий и времени затраченного на работу, с величиной вознаграждения. Мотивирующий эффект заработной платы будет снижаться при большом разрыве в уровне оплаты труда топ менеджеров и работников среднего звена, который, как известно из практики российский предприятий, может составлять от 15 до 35 раз.

     6. Оплата труда сама по себе еще не решает проблемы мотивации труда и производительности, в то время как неправильно (неграмотно) построенная система оплаты труда даже не даст возможности приступить к решению этой проблемы. Понимание того, что люди приходят на работу из-за зарплаты, а работают из-за чего-то другого, позволяет верно расставить приоритеты в работе руководителя и его организации.

     7. Индивидуализация заработной платы. Современные системы оплаты труда

отличаются большой гибкостью  формирования заработной платы, которая предполагает зависимость заработка, во-первых, от индивидуальных качеств и заслуг работников (индивидуализация заработной платы), а, во-вторых, от коллективных результатов деятельности.

Премии

     Премия - это то вознаграждение, выплачиваемое дополнительно к оплате труда за результаты, превышающие норму труда. Премирование - это экономический метод стимулирования заинтересованности работников в решении различных хозяйственных задач. Впервые было введено в 1918 году для работников тульских заводов в целях поощрения за увеличение производства боеприпасов для борьбы с иностранной интервенцией и силами контрреволюции. На всех последующих этапах социалистического строительства использовалось для поощрения за решение насущных задач народного хозяйства.

     Премиальная система - это совокупность элементов стимулирования труда, находящихся во взаимодействии между собой и образующих целостный порядок выплаты премий.

     В число основных элементов премиальной системы в России традиционно входят:

• стимулируемые задачи производства,

• показатели и условия  премирования,

• размеры премий,

• источники выплат премий,

• круг поощряемых работников,

• период премирования,

• порядок начисления премий,

• распределение премий между коллективами и отдельными работниками,

• максимальные размеры  премий,

• порядок выплаты премий отдельному работнику.

     Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить ее экономическую эффективность для предприятия. Очевидно, что экономически эффективной следует считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части (последнее допускается как исключение в тех случаях, когда без этого невозможно поддержание конкурентоспособности продукции или сохранение потребительского рынка).

Социальные трансферты

      До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять

сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами.

     Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт – это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

     Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные трансферты также призваны повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.

 

2.1.2. Психологическое стимулирование труда и влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала

 

     Нормальная атмосфера взаимоотношений дает возможность каждому работнику чувствовать себя частью коллектива, обеспечивает его интерес к совместной работе, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом. Состояние межличностных и групповых связей в коллективе, отражающее деловой настрой, трудовую мотивацию и степень социального оптимизма персонала организации называют морально-психологическим климатом коллектива.

     По содержанию действия по моральному стимулированию персонала могут быть классифицированы на несколько групп:

1. Награды

2. Информирование

3. Взаимоотношения индивидуумов  и групп

     Наградная система выполняет важные функции:

• функция интеграции членов общества (организации), т.к. факт получения награды служит признанием легальности власти и способствует повышению ее

легитимности;

• функция дифференциации членов общества (организации) на определенные социальные группы, т.к. присвоение награды влечет за собой, как правило, одновременно представление награжденному лицу ряда преимуществ, которых нет у других индивидов;

• механизм воспитания и  создания элит – военных, интеллектуальных, научных,

основанный на том, что  лицо, получившее награду, а также  его близкие (члены

семьи) будут благодарны наградившему субъекту власти, и останутся  ему верными и преданными. Но прагматическая заданность наградной системы нивелирует смысл и содержание данного вида стимулирования.

    Информирование – совокупность мер по распространению информации (преимущественно положительной) среди лиц, прямо или косвенно заинтересованных в ее получении и использовании. Выделяют активные и пассивные пути распространения информации.

Активное информирование ориентировано на упоминание заслуг работника (коллектива) в личной беседе с вышестоящим руководителем, в докладах, на собраниях коллектива, совещаниях, конференциях и т.п.

     Пассивное информирование широких масс общественности предполагает размещение фотоизображений и текстов (на доске почета, печатных изданиях и т.п.)

     Взаимоотношения персонала - это объективно существующие взаимосвязи и

взаимоотношения между индивидуумами (работниками) и их группами в процессах, обусловленных трудовой деятельностью.

     Благоприятный моральный климат - это суммарный эффект от многих факторов, влияющих на персонал организации и в конечном итоге определяющих стремление работников к полезной деятельности, творческой инициативе, сотрудничеству и сплоченности в решение производственных задач. Удовлетворенность морально - психологическим климатом в группе, коллективе формируется благодаря освобождению от неукоснительного соблюдения формальных требований администрации; возможности определять режим своей деятельности; обсуждению всем коллективом общих вопросов; дружеской атмосфере; участию персонала в корпоративных мероприятиях.