Мотивация деятельности в управлении персоналом предприятия

     Похвала и порицание играют важную роль в формировании мотива и функционировании мотивации, порождаемой моральными стимулами. Основными факторами, обеспечивающими высокую эффективность мер морального поощрения персонала, являются:

• частота повторения,

• форма оценки,

• интенсивность,

• публичность высказываний,

• характер высказываний.

     Организационное стимулирование регулирует поведение работника на основе

изменения чувства его  удовлетворенности работой в  организации, предполагает наличие творческих элементов в работе, возможность участия в управлении, возможность продвижения по службе, творческие командировки.

     Вовлечение в управление предполагает совместную деятельность персонала,

осуществляемую на различных уровнях управления – участках, цехах, организации в целом. В зарубежной практике на нижнем уровне создаются целевые группы по решению проблем, возникающих на рабочих местах; самоуправляющиеся бригады, несущие ответственность за бесперебойную работу и сохранность оборудования, количество и качество продукции, организацию труда. Участие в управлении на уровне организации в целом выражается в функционировании специальных органов – производственных советов и т.п.

     В настоящее время во многих странах получил широкое признание японский метод организации «кружков качества». «Кружки качества» и небольшие проблемные группы, создаваемые на временной или постоянной основе для решения различных производственных проблем, стали основными методами привлечения работников к управлению. Основным требованием к их созданию выступает необходимость ориентации деятельности всех малых проблемных групп на общие цели предприятия и ее направленность на достижение цели организации в целом.

      В начале XX века рядом исследований было установлено, что нахождение личности в контакте с другими пробуждает у нее дух состязательности, стимулирует ее деятельность. Даже воображаемая связь (заочный контакт) может стимулировать человека. Это явление получило название «эффект соперничества».

     С давних пор соревнование широко применялось для стимулирования трудовой активности работающих. Соревнование представляет собой такую форму общественной связи между работниками организации, которая выражается в их состязательности, товарищеском сотрудничестве и взаимопомощи. Основой выступают потребности самоутверждения и общественного признания личности.    Соревнование побуждает проявлять творческую активность в изыскании резервов производства, в его совершенствовании, во внедрении новых технологий, поощряет изобретательство и стимулирует инновационные процессы в организации.

 

2.2. Современное отношение к системам мотивации персонала

 

     Сейчас руководство должно справляться с гораздо большим количеством задач, чем раньше, а времени все меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух. Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее.    Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше.

     Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались. Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

     В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты

работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

     Создавать условия для мотивации - значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше.    Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности.   Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично. В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

      Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

     Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов

повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

    Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но он может

рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

     К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

     Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и

поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

     Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты.

Продолжительность отпуска  может увеличиваться со стажем работы в компании.

Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

     Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

    Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут

использоваться также  и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им.   Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

     Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

     Признание и поощрение - например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

      Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АМЕТ-СЫРЬЕ»

 

1. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия

 

     Общество с ограниченной ответственностью «Амет-сырье» зарегистрировано Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службой №30 по Республике Башкортостан от 09.07.2007 года. Учредителем организации является Открытое акционерное общество «Ашинский металлургический завод» на основании устава от 2009 года.

     Согласно учредительным  документам, основными видами деятельности организации является:

- разработка, производство  и реализация товаров и изделий  из металлов;

- обработка  металлических отходов и лома.

     Офис и площадка  для хранения черного металла  арендуется  по договору аренды.

     Средняя численность  работников за 2011 год составила 15 человек. Управление персоналом осуществляет директор. Предприятие в полном объеме обеспечено технологическими средствами и оборудованием необходимым для обработки и погрузки черного металла.

     База по  приемке черного металла ООО «Амет-сырье» очень рентабельна, так как находится на рынке 5 лет, пользуется доверием и высокой ценой у ломосдатчиков.

    С каждым годом  руководство стремиться увеличить  объемы путем привлечения новых  ломосдатчиков в виде юридических  лиц, которые занимаются  производством  металлических изделий.

    Отгрузку черного  металла производят на вагонах  и на грузовых автомобилях  марки MAN грузоподъемностью от 30 тонн, непосредственно в  ОАО «Ашинский металлургический завод»

     Конкурентами ООО «Амет-сырье» являются частные и государственные организации. Преимуществом нашей организации является высокая цена за 1 тонну отходов черного металла, а также предоставление автомобилей марки КАМАЗ в любое удобное для ломосдатчиков время.

Сравнительная цена предоставляемая на предприятии ООО «Амет-сырье» и ООО                    «Башвтормет» для организации ОАО «УТС-Туймазыхиммаш»

                                                                                                                 Таблица 1

№ п/п	Вид лома	Цена за 1 тонну, в рублях
		ООО "Амет-сырье"	ООО "Башвтормет"
1	Отходы, лом черного металла  габаритный, 3А	8500	8000
2	Отходы, лом черного металла  не габаритный, 5А	8500	7500
3	Стружка металлическая стальная, 16А	5700	5000

 

     С целью  конкурентоспособности по ценовому  фактору проводится ряд мер  регулирования цен. Так как  цены на заводе постоянно колеблются.

 

2. Организационная структура управления на предприятии

 

     Организационную структуру управления можно определять как совокупность

ИТР

управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих  выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия.

Директор

Бухгалтер

Мастер ПРР

Кассир 

Рабочие

Приемщик