Мотивация и ее сущность

3. Какие два фактора определяют выбор этой организации? Заработная плата и возможность делать карьеру.

4. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации ?

-да – 10%;

-нет – 40%;

-сложно сказать- 50%.

Персонал не уверен, что имеет  чувство принадлежности к предприятию, 40 % опрошенных думает, что чувство  принадлежности отсутствует.

5. Общение с руководством в  организации происходит по принципам:

-руководитель всегда прав –  30%;

-совместное сотрудничество – 0%;

-всегда положительное отношение  с сотрудниками –20%;

-чаще отрицательное, нравоучительное  отношение к сотрудникам –  50%

Выявляется отрицательное, нравоучительное  отношение руководства к сотрудникам.

6. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места ?

-да – 40%;

-нет –60%.

Персонал неудовлетворен организацией рабочего места.

7. Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

-подготовка и повышение квалификации  кадров на рабочем месте –30%;

-тренинг и семинары, проводимые  в выходные дни вне рабочего  времени– 10%;

-предоставление оплачиваемого  времени для личного обучения  персонала – 60%.

Пожелания по обучению персонала  отражены нами на рисунке 4.

Рис. 4 Пожелания по обучению персонала

 

Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

8. Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?

-премии (постоянные и единовременные) – 30%;

-создание условий для отдыха и разгрузки – 10%;

-организация коллективных мероприятий – 40%;

-более содержательная работа –5%;

-проявление творческих (каких – либо) способностей – 10%;

-другое - 5 %.

Оценка способов материального  вознаграждения представлена нами на рисунке 5.

Рис. 5 Оценка способов материального вознаграждения.

 

9. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

-в коллективе существует дружба, взаимопомощь – 10%;

-межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют – 30%;

-в коллективе все время существует  конфликтная ситуация – 60%.

Анализируя полученные ответы можно  сделать следующие выводы. Большая  часть коллектива приняла решение  о трудоустройстве в данной организации  из-за предоставляемой заработной платы (60%), возможный карьерный рост привлек 20 % работающих.

Более не удовлетворены, чем удовлетворены работой 80 % персонала, можно предположить, что удерживает их на данный момент в организации.

Общение с руководством в организации так же не удовлетворяет сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное.

Организация рабочего времени так  же желает лучшего , 60% персонала не довольны своим рабочем местом.

Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию, нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации – 60%.

Система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная, 60% персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласны с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10 % - 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.

При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотиться. На втором месте стоит вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек, более содержательной работой интересуются 3 человека.²⁷

Еще раз подтверждается вывод о том, что люди не удовлетворены работой в организации, почти половина персонала желает проявить свои нереализованные способности.

Можно сделать вывод, что в организации  мотивирование персонала почти отсутствует. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы.

Наблюдается низкая организационная  культура. Это достаточно ярко проявляется  отсутствием системы мотивации, заинтересованности работой, отсутствием  этических норм, существующим стилем управления.

Персонал организации не обучается, не планируется его карьерный рост.

Можно отметить, что организация  каждый день несет экономические  потери из-за недостаточного уровня производительности персонала – необученного, конфликтующего, неудовлетворенного работой. Система мотивации персонала не эффективна, продавец не заинтересован в работе, он плохо обслуживает покупателя, а у покупателя пропадает желание приобретать товар в данном месте.

 

3.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии ООО «Нижпласт».

На основе проведенного исследования удовлетворенности трудом персонала  организации, выявлены сильные и  слабые стороны организации ООО  « Нижпласт».

Выяснилось, мотивирование персонала  на предприятии почти отсутствует. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты.

Мы разработали рекомендации по совершенствованию системы мотивации  персонала.

Необходимо усовершенствовать  применение социально-психологических методов мотивации персонала в организации. Можно выделить три основных направления:

• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе

• Развитие системы управления конфликтами

• Формирование и развитие организационной  культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

60% сотрудником предприятия, считают,  что в коллективе все время  существует конфликтная ситуация. Несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации.

На предприятии ООО «Нижпласт» наблюдается низкая организационная  культура. В ООО «Нижпласт» на фоне существующих конфликтов, отсутствием системы мотивации, заинтересованности работой, отсутствием этических норм, существующим стилем управления. Наблюдается низкая организационная культура.

Организационная  культура, по мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова – «это  набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых  организацией  ценностях,  задающим  людям ориентиры поведения и действий".²⁸

Основные методы формирования и  поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы:

• Поведение руководителя. Выяснялось, что на предприятии присутствует отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам. В связи с этим, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления  желательных трудовых ценностей  и образцов поведения большое  значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать  первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

• Реакция руководства на поведение  работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" — услышал он от директора организации.

• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации.

• Широкое внедрение корпоративной  символики. Опыт лучших организаций  показывает, что широкое внедрение  корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к организации, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

• Обучение персонала. Можно отметить, что организация каждый день несет экономические потери из-за недостаточного уровня производительности персонала – необученного, конфликтующего, неудовлетворенного работой. То есть существует потребность в обучении персонала. Руководство предприятия обязано создать климат, благоприятствующий обучению персонала: оплачивать курсы, оставить за работником его средний заработок на время обучения, выплачивать стипендию при хорошем окончании курсов, при необходимости предоставить комнаты в общежитии.

А также стимулировать персонал к использованию новых навыков, формулировать новые задачи, вносить  изменения в должностные инструкции, учитывать практическое использование  усвоенных знаний во время проведения аттестации.

Ведь Успех, как известно, – это  командный результат. В одиночку практически невозможно добиться положительного эффекта. Он достигается в результате объединения с людьми, их поддержки, советов руководства, готовности прийти на помощь.

Мир постоянно меняется, и, возможно, самое большое достижение в нём  – потребность в самосовершенствовании. Те, кто могут управлять и лидировать, знают, что необходимо помочь людям  раскрыть свои способности и мотивировать их на постановку цели.²⁹

После обучения обязательно нужно  провести посттренинговые мероприятия  и проанализировать, переходят ли знания, полученные при обучении, в  практические умения и навыки, реально  применяемые в процессе работы на фирме.³⁰

В ООО «Нижпласт» следует усовершенствовать и материальные методы мотивации персонала. Кроме зарплаты и премии (бонусов) следует использовать пенсионные накопления, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются.

В настоящий момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в организации.

Вследствие этого, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в организации.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования организации необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале организации и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

2. Организация рабочего места.  Персонал неудовлетворен организацией  рабочего места (60%). (Необходимо  оснастить рабочие места техническими  и организационными вспомогательными  средствами с учётом потребности  работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность  состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела организации.

5. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах организации). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность  о делах организации, мышление и  деятельность с позиции интересов  организации.

6. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние  на поведение, ответственность за свои действия.

Можно сделать вывод, что мотивационная  система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом.