Мотивация и её использование в управленческой деятельности

    Структура заработной платы представлена в таблице № 5.

     Таблица 5

Структура заработной платы

    Анализ показал увеличение удельного веса переменной части заработной платы в общем фонде оплаты труда. Это указывает на увеличение стимулирующей доли заработной платы.

     Анализ соответствия между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда определяется на основе индексного метода.

К_оп = И_гв / И_сз

где    К_оп – коэффициент опережения; И_{г. в}  – индекс годовой выработки; И_сз – индекс среднего заработка работников. К_оп= (103,9/117,4)/(40,5/38,1) = 0,83

    Значения К_оп < 1 говорят о нарушении принципа опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы. 

2.2 Анализ стимулируемых факторов и их классификация

     Формирование системы оплаты труда при организации предприятия OOO «Автотор» предусматривало различные ее формы. Сдельная оплата труда применяется в основном производстве. Начисление заработка производится на основании утвержденной нормы времени на изготовление одного комплекта. Рабочие, занятые обслуживанием и обеспечением основного производства имеют стабильную ставку. Инженерно-техническим работникам установлены оклады. Юридическим обоснованием для установления ставок и окладов является утвержденное руководителем предприятия штатное расписание. Штатным расписанием предусмотрена вилка должностных окладов и ставок. Положением об оплате труда, действующем на предприятии предусмотрены варианты, когда работник, получив повышение оклада или ставки, приостанавливается в своем развитии, или даже ухудшает достигнутые показатели. В этом случае руководитель этого работника вправе снизить ему размер заработной платы или ставки. Из-за опасения потерять заработанную прибавку в окладе работник стремиться какое-то время стабилизировать свои показатели с тем, чтобы в дальнейшем вновь работать так, чтобы заслужить повышение оклада.

    Для рабочих-сдельщиков мотивационным фактором является то, что их заработок напрямую зависит от количества произведенной продукции.

    В переработочном цехе основной формой организации труда является бригадная. Если рассматривать эту форму организации с точки зрения мотивации труда, то выяснится, что наряду со стимулирующим воздействием, которая проявляется в стремлении отстающих членов бригады подтянуться до среднего уровня производительности труда и даже выше (т.к. заработок распределяется по коэффициенту трудового участия (КТУ) каждого члена бригады) появляется и антистимулирующее воздействие. Это воздействие проявляется в том, что на самом деле коллектив бригады не будет трудиться в максимально-возможном ритме из-за опасения пересмотра норм выработки. Поэтому, достигнув определенного уровня заработка, бригада уже не повышает свою производительность труда, т.е. стимулирующее воздействие сдельной оплаты труда превращается в антистимулирующую. Анализируя динамику выработки бригады, автор данной курсовой работы пришел именно к этому заключению. Индивидуальное премирование, так же как и премирование по результатам деятельности организации, создает определенные организационные проблемы.

    Во-первых, премии выплачиваются на основе оценки сделанной руководителем, при которой всегда существует риск субъективизма. Поэтому очень важно иметь отработанную и, самое главное, хорошо понятную сотрудниками систему оценки, а также информировать их при внесении любых изменений в эту систему. Обратной стороной субъективизма является формализм – боясь упреков или обид, руководители оценивают всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип индивидуального премирования – вознаграждение личных заслуг работника. Как показывает практика и теоретические исследования, использование объективных (количественных) показателей при определении величины премии значительно повышает ее мотивационное воздействие на сотрудников в сравнении с субъективными оценками руководителя.

    Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника. Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения премия также теряет свое стимулирующее значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50%-ная вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной, для стимулирования работника. Вроде бы, нет ничего проще, чем начислить и раздать премии сотрудникам. Однако:

    а) особенность премии состоит в том, что она имеет неустойчивый характер (может уменьшаться, увеличиваться и не начисляться вовсе), а также непосредственно связана с результатами труда (их превышением над принятой исходной величиной);

    б) премия не должна начисляться за результаты и деятельность работника, являющиеся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка;

    в) выдачу премий по мотивам, не связанным с трудом, а, скажем, по причине выхода на пенсию, неудовлетворительного материального положения и т.д., нельзя признать правильной;

    г) незначительное по размерам, но широкое по охвату работников и частое премирование превращается в привычную форму доплат и не может стимулировать работника.

    Описанные выше недостатки системы мотивации труда присущи и OOO «Автотор». Так, в частности, при определении размера премии, предусмотренной Положением о премировании за соблюдение исполнительской дисциплины, которое действует на предприятии, многие руководители подходят к этому формально. Для того чтобы их сотрудники получали премию, они регулярно переносят сроки исполнения невыполненных мероприятий или поручений. Это расслабляет исполнителей и нейтрализует цель, заложенную Положением о премировании. При невыполнении задания по, образующим премию, показателям, в частности, несоблюдение ритмичности производства или же невыполнение задания по номенклатуре, начальники цехов любыми способами добиваются их корректировки под фактическое выполнение, ссылаясь на, разного рода, объективные трудности, при этом, преследуя цель «выбить» премию у руководства предприятия. Такие действия руководителей цехов и заместителя Генерального директора по производству никоим образом не способствуют улучшению организации производства и стимулирующее влияние премии нулевое, т.к. работники уже не стремятся выполнить задание, надеясь на то, что в конце отчетного периода задание будет скорректировано под фактическое выполнение. Таким образом, при наличии на предприятии действенных, с первого взгляда, Положений о премировании, призванных стимулировать работников к более качественному и производительному труду результата не дает. Причина одна – формальный подход к фиксации результатов, определяющих право на получение премии, и ее размер. 
 
 

2.3 Характеристика системы мотивации предприятия 

     Почему люди работают? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если сотрудники организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом, способствовать достижению организацией ее целей. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Очень важным этапом в исследовании мотивации является анализ удовлетворенности специалистами характеристиками предприятия.

     В OOO «Автотор» применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре компании. В ней можно выделить следующие основные уровни:

руководство       начальники отделов      заместители начальников отделов     сотрудники отделов        вспомогательный персонал.

     Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице. Сумма премии, получаемой каждым работником, определяется как некоторый процент от ее максимально возможного размера. Размер общей прибыли, полученной организацией, практически не оказывает влияния на размер премии, получаемой работником. Это объясняется тем, что если прибыль не была получена, но не из-за каких-либо недочетов в деятельности данного работника, то он не может быть лишен премии. Наряду с премиями в организации существует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за, разного рода, нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, разглашение служебной тайны. Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников  применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация организации с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов.

     Администрация организации не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство организации как бы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими. Наряду с вышеперечисленными стимулами используются также и чисто неэкономические. В основном это личные благодарности работникам, выносимые начальниками, создание администрацией благоприятных возможностей для изучения таких необходимых в работе дисциплин, как маркетинг, психология, банковское дело.

     Для изучения используемой в OOO «Автотор» мотивационной системы, было проведено тестирование пяти специалистов. Тестируемым было предложено оценить по девяти балльной шкале некоторые характеристики организации. Полученные результаты приведены в Приложении А. Рассчитав по формуле (2) общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности, получаем уровень удовлетворенности работников этой характеристикой в отдельности и затем по формуле (3) определяем общую удовлетворенность работников

E = W - b_ср

где Е  – общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности; W – важность каждой характеристики; b_ср – средний балл, полученный каждой характеристикой:

где S –  общая удовлетворенность работников.

     В результате анализа таблицы, представленной в Приложении 1 можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно специалисты относятся к стимулам, они удовлетворены работой, меньше же всего они удовлетворены уровнем децентрализации и степенью информированности работников. Что же касается общей удовлетворенности специалистов, то она составляет приблизительно 6,77, что соответствует высокому уровню (от 0 до 3 – низкий, от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень).

     Далее полученные результаты необходимо проанализировать с учетом субъективных данных опрашиваемых: для каждого из них были выделены интервалы высших, средних и низших оценок выставленных им характеристик. Каждому интервалу присвоен определенный балл: низшему – 1, среднему – 2, высшему – 3. Просуммировав баллы, выставленные характеристикам, можно более точно определить уровень удовлетворенности каждой из них (см. Приложение Б). Как показывают данные таблицы, представленной в Приложении Б, с учетом субъективного мнения самую высокую удовлетворенность работников OOO «Автотор» вызывают характеристики организации 1, 2, 3, 5, 6, а самую низкую – 4, 7, 8, 12.