Мотивация персонала управлении

труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах

труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством

трудовой  деятельности (мотив), а говоря о  стимулах, об органах управления,

обладающих  набором благ, необходимых работнику  и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования персонала называется стимулированием.

    Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми

отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Перечень  стимулирующих систем в организации

 
 

        Материальное стимулирование – одна из самых эффективных и наиболее распространенных форм стимулирование труда. Материальное стимулирование – это один из способов, рычагов воздействия на конкретного работника при осуществлении мотивирования. 

        В то время постоянное повышение  размера заработной платы не всегда способствует эффективной трудовой деятельности. Материальное стимулирование позволяют достигнуть кратковременных улучшений производительности труда, воздействие на работников лишь денежными методами не приводит к долгосрочному улучшению производительности труда.

       Это связано с тем, что потребности время от времени меняются, поэтому руководителю не стоит рассчитывать на то, что один и тот же способ мотивации будет работать всегда эффективно. В одном случае он окажется плодотворным, а в другом не принесет никакого результата.

        Моральное стимулирование – это способ стимулирования, связанный с награждением, словами благодарности и т.д. Данное средство стимулирования всегда дает положительный результат и имеет важное преимущество, состоящее в том, что данный способ стимулирования может применяться достаточно часто.

       Такое стимулирование вселяет  в работника уверенность в  себе, вызывает у него удовлетворенность собой, работой, коллективом и условиями труда. При применении такого метода основная задача руководителя заключается в том, чтобы работник проявил инициативу, упорство, решительность, улучшил качество труда, заслужил признательность и благодарность.

Материальное  стимулирование управляющих  в компании

 

Менеджер  традиционно считается центральной  фигурой в корпорации. В 3М разработана  и действует сложная, но достаточно эффективная система материального  вознаграждения управляющих. Принципы, составляющие основу этой системы:

1 Формы  материального вознаграждения менеджеров  должны быть конкурентоспособными  относительно других компаний, с  которыми 3М борется за ценные  кадры. 

2 Механизм  стимулирования ориентирует руководителей  на достижение конечных результатов, как в собственной работе, так и в работе подразделений и компании в целом

3 Переменная  часть дохода гибко реагирует  на результаты деловой активности  и качество управления.

Материальное  вознаграждение менеджера в 3М разделено  на две части: базовую зарплату и "участие в прибылях". Важно подчеркнуть, что выплаты через "участие в прибылях" не выступают как разовые бонусы или как доплата сверх нормы. Это подвижная часть в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда данной категории управленческих кадров, тесно увязанная с конечными результатами. При первом назначении работника на низшую управленческую должность доля вознаграждения, приходящаяся на "участие в прибылях", составляет от 5 до 15 % и увязывается с прибыльностью соответствующего подразделения. По мере служебного роста и продвижения руководителя доля "участия в прибылях" увеличивается до 1/3, а составляющие складываются по результатам деятельности подразделения, группы и корпорации в целом. Такой подход касается, прежде всего, линейных руководителей. Участие в прибылях управляющих функциональных служб связано с результативностью корпорации в целом, и доля этой части коррелирует с рангом руководителя в иерархии.

Грачев  М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - 
М.: "Дело", 1993

 

 

 4.2. Понятие вознаграждения. Вознаграждение внешнее и внутреннее.

 

      В экономике в отношениях между работником и компанией центральное место занимает обмен результатов труда наёмного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые представляются компанией. При этом под вознаграждением понимается все то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным.

Вознаграждения  бывает внутреннее и  внешнее.

      Внутреннее вознаграждение работника – это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от своей деятельности. Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступать в результате признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе, в результате осознания своей сопричастности важному делу, достижению грандиозной цели, принесению пользы обществу. Удовлетворённость трудом может перерастать в увлеченность, ощущение жизненной гармонии. Внутренние вознаграждения работника в решающей степени определяются факторами, связанными с мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками. Иногда индивид демонстрирует иррациональное неразумное поведение, поступая вопреки своим материальным интересам, например, переходит на работу с более низкой оплатой, на предприятие, находящееся далеко от дома и т.п. за всем этим видным иррационализмом непременно стоит внутренний рационализм, заключающийся в получении определенного внутреннего вознаграждения, более ценного для работника, чем видимое внешнее.

       Основным способом влияние организации  на внутреннее вознаграждение  работника является формирование  и развитие организационной культуры  компании, и приобщение к ней индивидуума. Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать  в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала управления.

        Чем сильнее организационная  культура, тем легче она сопротивляется  попыткам разрушить её со стороны внешних сил или контркультур, и тем сильнее её влияние на персонал организации, на формирование его ценностей и целей.

        Внешнее вознаграждение – все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника.

        В первую очередь это материальное вознаграждение: заработная плата, премии, социальные льготы, скидки и т. д. Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому получило название компенсационного пакета.

       Компенсационная  политика –  это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации. Моральные стимулы к труду в системе внешних вознаграждений не рассматриваются.

       Разработка компенсационного пакета  является одной из важнейших  стратегических задач в управлении  человеческими ресурсами. Использования  мотивирующей силы денежного  вознаграждения позволяет решать  задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации требуют изменения организационной культуры, что является сложным и длительным процессом.

 

4.3.Система оплаты труда.

 

       Система оплаты труда – это способ соизмерения размера вознаграждения за работу с ее результатами, либо за вклад работника в ее выполнение.

        Системы оплаты труда могут  существенно различаться, но две  из них остаются основными,  отражая два способа учета  вклада в работу.

       При учете отработанного времени – повременная система – оплате подлежит отработанное рабочее время. Повременная оплата основана на фактически отработанном времени и установленной тарифной ставки.

        При сдельной оплате  учитывается количество произведенной работником продукции надлежащего качества, либо количество выполненных им операций. Сдельная оплата предполагает начисление заработной платы, исходя из количества фактически произведенной продукции и рассчитывается как произведение расценки на фактическую выработку за расчетный период.

 

Классификация систем оплаты труда

 

       Должностной оклад - это выраженный в денежной форме размер оплаты

труда служащего  за выполнение закрепленных за ним  функциональных

обязанностей. В  большинстве отраслей народного  хозяйства России действуют

месячные  должностные оклады.

 Аккордная оплата труда - это разновидность сдельной оплаты труда,

когда в качестве единицы продукции  принимается изделие, комплекс работ  и

услуг, на которые составляются калькуляции  затрат труда и заработной платы.

        Прямая сдельная оплата предусматривает, что рабочий получает