Мотивация трудовых ресурсов

     Таковы  все возможные варианты, имеющиеся  в распоряжении работодателя. Впрочем, как ни странно, чаще всего от неэффективного сотрудника избавляются с помощью  его же заявления "по собственному желанию". Это оправдано в тех случаях, когда работодатель, имея возможность уволить работника по виновному основанию, дает ему шанс уйти, не испортив трудовую книжку неприятной формулировкой. В остальных же случаях руководитель должен помнить, что сотрудник, под давлением уволившийся "по собственному желанию", может обратиться в суд. Если дело будет им выиграно, то работодателю придется не только восстановить сотрудника в должности, но и выплатить ему немалую сумму компенсаций.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2. Факторы, влияющие на рабочую мотивацию

     Не  секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь  связаны с недостаточной психологической  компетентностью самих руководителей, недооценивающих важности мотивирования  подчиненных, а главное — практически  не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция "мотивирование" оказывается у них одной из наименее развитых. Простой вопрос: "Как Вы мотивируете своих сотрудников?" — ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

     Между тем в западном менеджменте "мотивирование  подчиненных" выступает ключевой управленческой компетенцией. В той  или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (т.е. приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний. На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т.е. конкретных стимулов эффективной работы) корпорации проводят систематические мониторинги "мотивационного фона". Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала).

     Итак, какие факторы оказывают влияние  на высоту достиженческой планки, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач? Вопрос непраздный: знание механизмов рабочей мотивации является ключом эффективного управления ею в интересах и компании, и самих работников.

Составляющие  рабочего энтузиазма

     Пытаясь ответить на данный вопрос, корпоративные  психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от нескольких моментов:

     - Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату — росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.

     - Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

     - И, наконец, каждый работник  соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства.

     Исходя  из этой модели, нетрудно выделить основные причины демотивации:

       - чувство неуверенности в возможности достичь заданных результатов;

     -  сомнения о том, что  успешность сотрудника будет отмечена и вознаграждена;

     -    низкая оценка привлекательности ожидаемого "приза".

     Соответственно, понимание, в каком из звеньев  данной цепи существует сбой, позволяет  руководителю наметить основные направления  усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.  
 

1.3. Виды и методы мотивации сотрудников

 

     В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов наденежного стимулирования:

     1. ОДОБРЕНИЕ. 

     Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения,  чем деньги,  которые,  конечно всегда  будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри  Кэй  Эш,  владелицы  преуспевающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс”,  есть только две вещи,  которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение,  и оно вскоре повторится.

2. ДЕЙСТВИЕ. 

     Служащие, которые приобретают акции и  становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы  использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали,  что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.  
3.ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ.

     Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время  попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя  и  свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

4 ЗАИМОПОНИМАНИЕ  И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ.     Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует  от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.  
5 РОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ  РОСТ. 

       Этот способ  вознаграждения  требует  серьезных  финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.  
6 ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош , когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют,  что другую работу  они выполняли бы гораздо профессиональнее,  с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.  
Участие в прибылях. Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система  ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том,  что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от  уровня  прибыли,  общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий.  Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом.  Таким образом,  предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях”  предусматривает  выплату всей или части премии в виде акций. В системе “участия в прибылях” премии начисляются  за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства.  Начисляются премии,  как  правило,  пропорционально  заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж,  отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность,  а также склонность к сотрудничеству,  верность фирме и т.п.  
Эта система, как говорилось выше, безусловно хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего - это крупные фирмы.

     Таб. 1

     Зависимость трудовой активности от методов мотивации 
 
 

2. Анализ  мотивационной политики предприятий

 

     Существуют  три основных принципа управления персоналом:

       Первый - организационный - строится на убеждении, что управление персоналом должно быть подчинено выполнению конкретных задач.

     Второй  подход - инженерно-промышленный - основан  на том, что нужно каждого настраивать  на максимально эффективный процесс  работы. Тогда задача менеджеров по персоналу — придумать оптимальную систему поощрений и создать условия работы, при которых рабочая сила использовалась бы с наибольшей отдачей.

     При третьем — поведенческом —  подходе на первый план выходят настроение коллектива, отношение к своему делу каждого человека, психологический климат. Сторонники этого подхода особо выделяют некоторые профилактические и стимулирующие факторы. Согласно теории профилактики и стимулирования рабочий процесс будет обогащаться, если эффективно использовать людей. Делаются первые попытки добиваться большей трудовой отдачи за счет стимулирующих факторов — это еще не развитое направление называют «обогащением рабочего процесса». 

     Рабочая нагрузка. Пытаясь обогатить отдельные  виды деятельности, руководители порой добиваются того, что вклад каждого отдельного работника лишь сокращается. Эта экстенсивная рабочая нагрузка - я называю ее горизонтальной - лишь усугубляет бессмысленность работы. Вот некоторые примеры такого подхода:

• увеличение нормы выпуска продукции;
• прибавление еще одного бессмысленного задания к уже существующему;
• отмена самой сложной части задания.

     Принципы  вертикальной нагрузки. К ним могут  быть отнесены следующие:

• ослабление контроля при сохранении отчетности;
• увеличение ответственности каждого за свою работу;
• предоставление каждому возможности работать пределах естественной целостности — модуля, отдела, участка и т. д.;
• предоставление служащим дополнительных полномочий, свободы в исполнении обязанностей;
• предоставление работникам права сдавать отчеты не через руководителей;
• постановка новых, более сложных задач, с которыми сотрудник прежде не сталкивался;
• конкретная работа, в которой работник достигнет профессиональных высот.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. оценка методов мотивации трудовых ресурсов

 

     Формирование  мотивированного персонала –  не такая уж простая задача. Существует ряд оправдавших себя техник и  моделей, которые могут использоваться для достижения этой цели.

2. Самомотивация

     Очень важно помнить, что мотивация  самоуправляема и не может происходить  по команде или требованию руководителя.

     Самый лучший способ, с помощью которого компании могут усиливать мотивацию  персонала и тем самым сокращать  количество недостающих для работы знаний и навыков сотрудников, это – наделить сотрудников ответственностью.

     Ответственность за выполнение работы породит мотивированность через повышение у сотрудников  уверенности в себе, внушение им чувства принадлежности к организации  и ответственности за достижение организацией своих целей.

     Кроме того, если сотрудники наделены ответственностью и мотивированы на успех, они будут  изо всех сил стараться достичь  целей, которые перед ними поставлены.

3. Цикл ответственности

     Итак, каким образом вы наделяете ответственностью своих сотрудников?

     Самый простой способ – это распределить задачи и ответственность за их выполнение между своими сотрудниками.

     Однако  это действие не приведет к желаемому  результату повышения мотивированности пероснала. Вероятнее всего сотрудники будут чувствовать себя еще более де-мотивированными и совсем не захотят приобретать новые знания и навыки, так как окажутся перегруженными большим количеством работы.

     Модель  «цикл ответственности»

     - Обязательства

     Первый  этап цикла ответственности: попросить сотрудника взять на себя ответственность за выполнение какого-либо задания.

     К человеку нужно обращаться как бы за помощью, а не в форме распоряжения.

     Когда обязательства и ответственность  сотрудника будут определены и он поймет, чего от него ждут, ему станет ясно кто, как и что должен делать.