Мотивация трудовых ресурсов

     - Наделение властью

     Вторым  шагом в цикле ответственности  является ступень наделения сотрудников  властью. Это очень важный этап.

     Как только вы наделите человека ответственностью за выполнение задач, вы должны предоставить ему возможность управлять процессом при условии, что все будет выполнено правильно.

     Некоторые руководители с неохотой идут на такой  шаг, так как он лишает их некоторых  полномочий, будь то переговоры с клиентами, проведение презентации директорам или написание отчета.

     Результаты  таких действий принесут двойную  выгоду: это не только повысит мотивированность персонала, но и высвободит руководителям  время на развитие и обучение своих  подчиненных.

     - Отчетность

     Последний этап цикла – этап отчетности.

     На  начальном этапе (Обязательства) необходимо было обяснить сотруднику, что результат выполняемого ими задания/обязанности полностью на их совести, будь он положительный или отрицательный.

     С тех пор как человек взял на себя полномочия выполнять проект, он несет ответственность за его результат.

     Наделив сотрудников ответственностью, вы актуализируете их личное желание справиться с задачей, которое основывается на желании  получить признание и боязни провалить  проект.

     - Обучение и развитие

     Однако  кроме того, что эта модель поможет вам повысить мотивированность персонала, она может стать стимулом для сотрудников к приобретению новых знаний и навыков.

     Если  компания планирует в значительной степени повысить уровень компетентности своего персонала, то она должна активно вкладывать деньги в его обучение и развитие.

     Около 40% компаний, участвовавших в опросе, проведенном LSC, сказали, что за последние 12 месяцев они не предоставляли  своим сотрудникам обучения ни в  какой форме.

     Поэтому именно недостаток обучения стал причиной недостаточной квалификации персонала таких компаний как, например, Ernst & Young, чей доход в Великобритании, согласно статье ВВС, составляет J10 миллиардов в год. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Основные  понятия и определения  в системе материального  и нематериального стимулирования

     Материальное  вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый работнику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные).

     Базовый оклад - относительно постоянная часть материального вознаграждения работника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.

     Премиальные - переменная часть материального вознаграждения работника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально).

     Компенсационный пакет - материальные блага, предоставляемые работнику помимо материального вознаграждения в зависимости от статуса его должности: корпоративная медицинская и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, уровень оборудования рабочего места, оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки, средства, выделяемые на представительские расходы.

     Основные  принципы построения системы материального  стимулирования:

• должна соответствовать целям и стратегии развития компании и ее кадровой политике;
• должна соответствовать корпоративной культуре компании;
• должна декларировать принятые в компании принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми работниками. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, результатам труда работников;
• материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе;
• должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды.

     На  стратегическом уровне по введенным  критериям можно выделить три  типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала  в своем труде:

     1). Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал.

     В этом случае делается упор на использование  различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности работников в производительном труде, для создания у них заинтересованности в высоких результатах своего труда. Для этого необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

     2). Преобладание системы мотивационного управления персоналом.

     В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри компании, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. 

• Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Такая политика реализуется развитыми во всех отношениях компаниями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
• Но в сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная. Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств. При разработке системы мотивации и стимулирования персонала крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.
• Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности компании. Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий: существующее трудовое и другие законодательства; ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.;  средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.; общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.), факторы технологического развития отрасли; культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.; экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятнойэкологической обстановке. Система мотивации труда призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду и к кругу своих профессиональных задач. Она должна быть направлена на поддержание требуемой производительности или повышение производительности труда, поддержание и совершенствование норм компании.

     Структура системы оптимальной мотивации  труда состоит из: индивидного  аспекта, обслуживающего общую заинтересованность в работе привлекаемого работника  в данной компании; субъектного аспекта, обслуживающего  исполнительскую дисциплину, производительную нормативную заинтересованность и активность работника;  личностного аспекта, направленного на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.).

     В основе мотивационной политики в  соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия работников нормативным требованиям ко всем работникам (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для персонала, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательному персоналу. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей компании («рыба тухнет с головы»). Известно, что исполнительская дисциплина - залог организованности в деятельности любой компании, а ее отсутствие - источник развала. Авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах»  может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности.

     Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность «стопориться», а «бастующие» остаются формально неуязвимыми.

     Но  антипод директивности - попустительский  стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач менеджера по персоналу. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

     Профессионально-функциональные нормы. У каждого работника на своем рабочем месте должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый работник должен соответствовать  требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри компании должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

     Позиционные нормы (или нормы межфункциональных  взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела - необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов, но это возможно только при наличии нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п. Правила межличностных отношений, в которых подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой «теплых» межличностных отношений.

     Авторы  другой статьи Ю.К. Балашов и А.Г. Коваль рассматривают систему мотивации  и стимулирования работника, не отделяя  эти понятия друг от друга, т.е. рассматривает сформулированную выше задачу как модель «Мотивация-стимул». Работник является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что применяется при подборе персонала, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.

     Интересы, представляя проявление системы  ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению к производственной деятельности. Порождая определенные события, можно вызвать необходимую  ответную реакцию, то есть формировать  поведение человека.

     Именно  в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, система стимулирования должна учитывать  это разнообразие, подстраиваться под  него. Это определяет постановку задачи - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

     Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и  определяющая его поведение в  организации. Стимул - это некоторое  воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в компании. Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека.