Мотивация трудовых ресурсов

     Еще один автор – М. Вишнякова, рассматривает  мотивацию работников компании на принятие нововведений с использованием объединения  вокруг Миссии Компании.  Выработка миссии Компании - важный процесс корректировки и сведения воедино неявных представлений руководства о целях и задачах своего бизнеса и принципов той корпоративной культуры, которые сложились в Компании к этому времени. 

     Проблемы  возникают на стадии осознания разной приоритетности целей. То есть факт, что нельзя одновременно и человечество осчастливить и денег заработать, не сразу воспринимается на разных уровнях руководства в Компании.  Эти цели могут быть реализованы последовательно (или одна может стать результатом реализации другой). При этом желательно, чтобы выбранная приоритетная цель соответствовала ожиданиям внешней среды или рынка. Тогда миссия реально выполняет свою функцию объединяющей философии Компании, способствующей успеху в выбранном сегменте рынка.  Для того, чтобы миссия стала одной из ведущих моральных мотиваций, она должна быть «выгодно продана» сотрудникам Компании руководством, т.е. сотрудники Компании должны захотеть «купить» классную миссию своей фирмы, поверить в нее, принять все нововведения, связанные с ней, и объединиться для успешного осуществления задач, вытекающих из миссии. И тогда миссия становится одной из ведущих моральных мотиваций, объединяющей персонал разных уровней в единую команду, но для этого нужно выполнить несколько условий обращения с персоналом, соблюдение которых позволяет существенно сократить период вхождения миссии в кровь и плоть сотрудников компании в качестве внутреннего мотивирующего фактора:

• создать преемственность между прежними ценностными установками и новыми;
• продумать систему изменения в знаниях - программ обучения, этапов распространения новых инструкций, вариантов внесения новых стандартов в образ жизни компании;
• изменение в индивидуальных установках членов коллектива;
• от изменения в индивидуальных установках нужно следовать к изменению в индивидуальном поведении;
• групповое изменение образцов поведения. Обучение новым образцам должно идти по подразделениям - от начальника до его последнего подчиненного;
• необходимость нововведений коллективу должна быть объяснена. Чем проще объяснение, тем меньше возникает вопросов. Поэтому объяснение нововведений с точки зрения их соответствия миссии Компании - наиболее короткий и безболезненный путь.

     Все нововведения должны быть связаны в  единую логическую цепь. Миссия здесь  может выступать «общим знаменателем» для сведения всех изменений воедино. Миссия начинает выступать внутренней мотивацией принятия нововведений. В компании, на примере которой в этом дипломе рассматривается изменение в оплате труда работников, без использования Миссии не обойтись. Но основой или стимулом работника в системе мотивации труда в российских компаниях в настоящее время остается оплата труда работника. 
 
 
 
 

     Заключение 

     Управление  эффективностью труда в организации  это процесс, в результате которого стратегия компании достигается как совокупность результатов деятельности всех сотрудников компании.

     Создание  эффективной системы управления производительностью требует времени, денег и значительных усилий. Она  должна учитывать этап развития компании. Все сотрудники должны знать, что от них ожидает компания, что есть хороший результат их деятельности. Однако система должна быть максимально простой, прозрачной и доступной для понимания и исполнения. Меньше бюрократии, больше гибкости.

     С точки зрения политики управления эффективностью, компании обычно придерживаются либо политики кнута, либо пряника, то есть совмещают методы жесткой оценки (стимулирования) и развития (мотивирования) сотрудников. Исследование, проведенное Хей Групп (Hay Group) и Henley Management College показало, что многие организации чаще используют жесткие методы оценки, чем мотивацию на развитие. Однако те компании, которые совмещают обе методики и избегают экстремальных проявлений одного либо другого подхода демонстрируют большую успешность и эффективность труда.

     Обзор показал, что фирмы со средними показателями продуктивности обычно призывают своих  менеджеров уделять особое внимание простым количественным показателям  эффективности, таким как прибыль, рост, прирост. Однако самые эффективные  компании создали такую систему управления эффективностью, которая принимает во внимание более глубокую методику, учитывающую командную работу, долгосрочные стимулы, заботу о человеческом капитале в компании, управление талантами, учет лояльности потребителей.

       В нынешних условиях баланс между оценкой и развитием существенен. «В наше время намного сложнее, чем в прошлом, просто измерить результат труда, так как даже в течение года суть работы сотрудника может измениться, так как мир меняется с большой скоростью». Наиболее успешные процессы сейчас основаны на быстром обучении и развитии.

     Мотивируют  ли деньги людей на создание лучшего  результата? Не обязательно. Многие организации  ассоциируют управление эффективностью труда с оплатой по результату. Конечно, оплата по результату – это важный элемент мотивации сотрудников и возможность показать сотруднику, какие результаты и компетенции важны для компании, что следует развивать.

     Однако  оплата по результату может приводить  к проблемам. Она может демотивировать сотрудников, так как основывается преимущественно на субъективной оценке результата. Индивидуальная оценка труда может подорвать командную работу. Жестко привязывая оплату к личному результату сотрудника, компания может вызывать в нем стремление скрывать часть правды о его работе, которая может быть критична для компании.

     Эксперты  доказывают, что ключом к успеху в управлении результативностью  является убеждение всех сотрудников  в том, что они являются собственниками процессов, в которых участвуют. Менеджеры должны не просто говорить об этом подчиненным, но и на деле демонстрировать им это. Линейные менеджеры должны знать, что улучшение процесса зависит от улучшения компетенций их подчиненных, а обычные сотрудники должны знать, что процесс работы ценен тем, что он дает им возможность учиться и развиваться. Ощущение собственника процесса достигается вовлечением сотрудников в разработку, внедрение, обзор и обновление всей системы управления результативностью труда. Организации должны быть открыты  к предложениям своих сотрудников, так как именно они обладают большей информацией о том, как их результат можно измерить. Необходимо также создать такую атмосферу в коллективе, которая мотивирует сотрудников к доверию, участию, командной работе.

     Список  использованной литературы 

1. Трудовой  кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ТК РФ) (с изм. и доп. в действующей редакции)
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ) (с изм. и доп. в действующей редакции) // СЗ РФ. 2000. №32. стр. 6421-6527.
3. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. - М.: Генезис, 2010.
4. Антонова Е. Соцстрах против бедности (интервью с О. Еремеевым, заместителем председателя Комитета Госдумы по труду и социальной политике) // Московский бухгалтер. - 2009. - № 4.
5. Анурова Н. Успешный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? // Консультант. - 2010. - № 3.
6. Аширов Д. А.. Трудовая мотивация. - М., 2008.
7. Бобрикова Т. Мотивация персонала: от теории к практике // Кадровое дело. - 2010. - № 7.
8. Вавулин Д. Опцион как метод мотивации деятельности высших менеджеров акционерных обществ и эмиссионная ценная бумага // Право и экономика. - 2009. - № 11.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учебник. - 3-е изд. - М. : Гардарика, 2010. - 528 с.
10. Волгин Н. А., Будаев Т. Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. - М.: ИНФРА-Пресс, 2009.
11. Воробьева Е. Система мотивации - составляющая часть системы управления персоналом // ФПА АКДИ Экономика и жизнь. – 2008. - № 9.
12. Доменников А. Премия менеджера. Мотивация плюс выгода // Двойная запись. -2008. -№ 3.
13. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. - М.: НИМБ, 2007.
14. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2009. - 280 с..
15. Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: МПСИ, 2007.
16. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2010.
17. Ковязина Н.З. Вопросы оплаты труда в организациях внебюджетного сектора экономики // Учет, налоги, право. - 2009. - № 44.
18. Кондратьев О. В., Снежинская М. В., Мелихов Ю. Е. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. - М.: ИНФРА-Пресс, 2008.
19. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-синтез", 2010. - 376 с.
20. Рекомендации Минтруда РФ по разработке внутрипроизводственных тарифных условий оплаты труда работников предприятий (4-е издание, переработанное и дополненное)
21. Сперанский А. А., Драгункина Н. В. Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования. - М.: ИНФРА-Пресс, 2005.
22. Станкин М.И. Психология управления. Практическое пособие. - М.: Бизнес - школа "Интелл - синтез", 2009. - 344 с.
23. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Мотивационный менеджмент. - М., 2010.
24. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2009. -300 с.
25. Черкасов Г.Н., Громов Ф.А. Условия труда: анализ и пути совершенствования. - М.: Профиздат, 2008. - 176 стр.
26. Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: Вершина, 2010
27. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2009. - 213 с.
28. Экономический словарь. Под ред. А.И.Архипова. - М.: Проспект, 2008. - 624 с.