Мотивация

     Разработка  базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:

     Выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту.

     Описание  и анализ рабочих мест (должностей).

     Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной  ценности.

     Тарификация рабочих мест (должностей) и определение  разрядов по оплате.

     Установление  базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы  постоянной (базовой) заработной платы  с учетом результатов анализа  рыночной стоимости.

     Категоризация персонала компании

     На  этом этапе необходимо выделить категории  персонала, для которых будут  разрабатываться разные системы  денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий  и управленческий. Выделение на категории  проводится по отношению к конечному  продукту компании. К основному персоналу  относятся сотрудники, непосредственно  занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является "зарабатывающим", т.е. приносящим выручку предприятию.

     Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного  продукта, создавая инструменты и  средства труда для основного  процесса.

     К обслуживающему персоналу относятся  сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала  и т.д.

     К управленческому персоналу относятся  высший и средний менеджмент предприятия.

     Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации  для различных категорий персонала  будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт  разная и отличия должны быть и  в системе вознаграждения.

     Описание  и анализ рабочих мест (должностей)

     В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление  фиксируется в соответствующих  документах.

     Ниже  приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются  вопросы, включаемые в соответствующие  вопросники для проведения анализа  работы:

• место работы - подразделение;
• название должности;
• должность руководителя, работника;
• должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;
• главная цель работы;
• перечень основных задач и обязанностей работника;
• основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;
• сведения об использовании специального оборудования или станков;
• информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;
• особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;
• требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень;
• необходимость обучения;
• требуемый опыт - минимальный и желательный;
• особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

     Классификация рабочих мест (должностей)

     На  основе анализа функций рабочих  мест и должностей проводится следующий  этап - анализ и классификация рабочих  мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым  ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и  присвоения баллов должностям и рабочим  местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

     Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный  коэффициент необходим для определения  базового оклада, той гарантированной  и постоянной части денежного  вознаграждения, которая выплачивается  за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад  флагман-профессии в данной компании. Если это торговая компания, то основная профессия - это менеджер по продажам. Должности менеджера по продажам был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.

     Было  введено внутреннее для компании понятие минимальная базовый  оклад (МБО). МБО похоже на понятие  минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также  базовая переменная, используемая при  расчете базовых окладов сотрудников  компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических  показателей компании и может  быть индексирован с их учетом, как  в сторону понижения, так и  в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения  уровня доходов сотрудников - в случаях  резких изменения на рынке заработных плат.

     Система надбавок

     Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной  системы можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в  процентах к базовому окладу и  могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и  использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными  и временными (на 3-6 месяцев).

     Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых  постоянных характеристик производственного  поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может  являться основой для расчета  и начисления переменной части денежного  вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании. 

Не  материальная мотивация.

     Граждане  старшего поколения, работавшие в советские  времена в крупных государственных  структурах, хорошо помнят утомительную процедуру заполнения личных творческих планов. Новое – это хорошо забытое  старое. Организованная неформально, процедура  подготовки индивидуальных планов развития, может стать мощным инструментом формирования нематериальных стимулов сотрудников компании. В статье описана  практика и результаты применения указанной  методики в торговой компании, работающей на промышленном рынке.

     Текущий экономический кризис повысил интерес  работодателей к нематериальным инструментам мотивирования. Действительно, жёсткие экономические рамки  не позволяют сегодня многим компаниям  делать ставку на материальный интерес  в вопросе удержания ценных сотрудников. И хотя конъюнктура рынка труда  сложилась в пользу работодателей, обиженные снижением доходов  наёмные сотрудники с энтузиазмом  сканируют HR-сайты и рассылают  резюме в кадровые агентства.

     Необходимость использования средств нематериальной мотивации не вызывала сомнений и  в лучшие для бизнеса времена. Вопрос был лишь в том, как организовать регулярную процедуру формирования нематериальных стимулов, позволяющую  в полной мере использовать потенциал  корпоративных HR-специалистов. Практика построения и использования такой  процедуры в торговой компании и  является предметом этой статьи.

     Граждане  старшего поколения, работавшие в советские  времена в крупных государственных  структурах, хорошо помнят утомительную процедуру заполнения личных творческих планов. А ведь люди, придумавшие  это наказание советских госслужащих, преследовали благородную цель. Важность личного целеполагания сейчас не только активно обсуждается в  методическом аспекте, но является предметом  многочисленных и популярных тренингов. Новое – это хорошо забытое  старое. Организованная неформально, процедура  подготовки индивидуальных планов развития, может стать мощным инструментом формирования нематериальных стимулов сотрудников компании.

     Нельзя  сказать, что социально-психологический  климат в компании, о которой идёт речь в этой статье, вызывал тревогу. Опасных конфликтов в коллективе не было, лояльность ведущих сотрудников  сомнения не вызывала, система материального  стимулирования была понятной и адекватной. Однако, в описываемый период, руководство  компании затеяло глубокие преобразования, направленные на повышение регулярности и предсказуемости бизнеса. Памятуя  о том, что серьёзные изменения  всегда являются стрессом для коллектива, руководитель компании решил предпринять  меры для упреждения возможных негативных реакций.

     Одной из запланированных мер была разработка и внедрение процедуры формирования индивидуальных планов развития ведущих  сотрудников компании. Разработанная  процедура состояла из следующих  этапов:

• Анализ деятельности сотрудника за прошлый период.
• Формирование целей на ближайшие полгода.
• Обсуждение руководителя с сотрудником результатов прошлого периода и сформированных целей.
• Определение личных целей сотрудника, факторов, мешающих выполнению поставленных задач.
• Формирование планов реализации личных целей.
• Контроль достижения поставленных перед сотрудником целей и выполнения данных компанией обещаний.
• Коррекция плана, формирование плана на следующий период.

     Первый  этап процедуры выполнялся непосредственным руководителем сотрудника. В процессе анализа деятельности важно было зафиксировать как достижения сотрудника, так и его неудачи. И то и  другое послужило исходным материалом для следующих этапов.

     Вообще  говоря, задача формирования личных целей  должна решаться в другом контуре  управления компанией. В хорошо выстроенной  системе управления личные показатели сотрудников и их плановые значения определены и согласованы с общими целями. Однако, в ходе реализации описываемой  процедуры, на основе анализа деятельности за прошлый период могут быть определены дополнительные  задачи, специфические  показатели и индивидуальные планы  по ним. Например, в нашем случае начальнику одного из отделов продажи  была поставлена задача повышения точности прогноза  реализации, поскольку  было известно, что этот отдел в  состоянии справиться с этой задачей  при условии должного к ней  внимания. Некоторым менеджерам по продажам, допускавшим небрежность  в регистрации и планировании контактов с клиентами, ставилась  задача улучшения качества поддержки  блока CRM, а заведующему складом  – задача повышения дисциплины его  сотрудников.

     После того как индивидуальные цели были сформированы, они обсуждались с  сотрудником. Определялись действия, необходимые  для достижения установленных целей, временной регламент и требуемые  дополнительные ресурсы. В этот момент самое время задать каждому сотруднику главные вопросы, ради ответа на которые  и затевалась процедура. Что требуется  от администрации компании для того, чтобы поставленные цели были достигнуты? Чем может помочь руководство, как  должны поддержать смежные подразделения, коллеги? Что мешало в прошлом  решить все поставленные задачи? И  далее, логичен переход к более  общим вопросам. Каким видит человек  своё будущее в компании? Каковы его личные цели, планы, интересы? Получить искренние ответы на такие вопросы  не просто. Для достижения успеха интервьюер должен обладать профессиональными  навыками общения, искусством провоцирования откровений и весомым авторитетом. В нашей компании руководители владели  таким арсеналом в разной степени, но ответы, тем не менее, были получены интересные.

     Большинство пожеланий относились к области  улучшения технологий работы, совершенствования  поддержки, повышения дисциплины смежников. Интересно, что наиболее ожидаемый  ответ о необходимости немедленного повышения зарплаты дали незначительное число интервьюируемых, в основном низко квалифицированные сотрудники отделов поддержки. А вот перспективами роста дохода по мере развития компании, интересовались все. Отвечая на этот вопрос персонала, руководство компании ввело позже ежегодную процедуру пересмотра окладов «накладников» по результатам аттестации и модифицировало систему стимулирования сотрудников коммерческого блока, определив формулу роста их дохода по мере роста масштабов бизнеса компании.