Набор, отбор и найм персонала в современной организации

· Задайте от пяти до восьми вопросов поведенческого типа

· Тезисно опишите позицию

· Спросите, есть ли у кандидата  какие-либо вопросы

· Обсудите вопросы логистики - возможные командировки, переезд

· Объясните дальнейшие шаги в процессе интервью

Шаг 2: Первое очное  собеседование

На очное собеседование  приглашаются кандидаты, хорошо прошедшие  телефонное интервью. Во время собеседования  можно пользоваться различными методиками, как разработанными внешними специалистами, так и сложившимися на основе опыта  работы вашей компании. Но в любом  из этих случаев необходимо задавать вопросы поведенческого типа: они позволят получить основную информацию о навыках и профессиональных качествах соискателя.

Шаг 3: Проведение интервью с лучшими кандидатами

Если на предыдущем этапе  удалось найти двух или более  подходящих кандидатов на вакансию, повторное  интервью позволит сделать окончательный  выбор.

· Задайте более развернутые вопросы поведенческого типа

· Постарайтесь выяснить как  можно больше дополнительной информации

· Обсудите с кандидатом его мотивы, график работы и компенсационный  пакет

· Закончив интервью, не забудьте сказать, когда будет принято  окончательное решение

Шаг 4: Проверка рекомендаций и представленных в резюме данных

Прежде чем начинать собирать биографические данные соискателя из внешних источников, необходимо заручиться его письменным разрешением. Это  делается для того, чтобы исключить  возможные юридические проблемы в дальнейшем.

Получить правдивые рекомендации довольно сложно. Обычно соискатели в  качестве контактных лиц предпочитают называть людей, которые рассказывают о них только хорошее. Если все же вам удалось получить негативный отзыв о кандидате, то это еще не означает, что этот человек плохо проявит себя в работе. В любом случае, следует дать возможность соискателю объяснить не самые лучшие моменты в своей биографии. Проверка рекомендаций должна быть проведена, по возможности, для всех кандидатов. Попросите каждого кандидата представить от четырех до шести референтов, с которыми можно связаться, - предыдущих работодателей, руководителей, лидеров или членов профессиональных ассоциаций, подчиненных и коллег. Составьте заранее список относящихся к работе вопросов для референтов, подразумевающих конкретные примеры достижений и особенностей поведения соискателя. Вот примерный перечень типовых вопросов:

Каковы сильные и слабые стороны кандидата?

Какие поступки кандидата  смогли изменить вашу организацию?

Каковы были главные трудности, с которыми столкнулся кандидат?

Как он преодолел их?

Как он взаимодействует с  коллегами?

Расскажите мне о стиле  руководства кандидата. У вас  есть информация о каких-либо его  конфликтах с персоналом?

Как бы вы сравнили работу кандидата  с работой других сотрудников, занимающих похожие должности?

Если бы вам представилась  возможность еще раз взять  кандидата на работу, сделали бы это?

Итак, мы рассмотрели минимальный набор действий на собеседовании с потенциальным соискателем включает три составляющих: телефонное интервью, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами. Эта схема должна быть соблюдена при приеме на работу в любой компании, независимо от ее размера.

 

3.2 Методы отбора персонала на различных предприятиях

Методы отбора персонала  разнятся в зависимости от того, к какой «волне» принадлежит  оное. Если речь идёт о предприятиях старого образца - большинство (но не все!) государственных предприятий, часть «номинальных» акционерных  обществ, то для отбора персонала  используются преимущественно стандартные  варианты. Наибольшее значение уделяется  формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, которые  компании черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании, анализа автобиографий. Большинство компаний при отборе используют различные виды собеседований. Всё, на этом у данной группы компаний фантазия заканчивается и такой  ценный фактор производства как трудовой ресурс очень часто оказывается  совсем не того уровня, как хотелось бы руководству.

Однако на крупных предприятиях поколения «next» (как например, ОАО "Пермский мясокомбинат") при отборе используется около 10 обязательных методов оценки претендентов, такие, например, как проверка рекомендаций или заполнение функционального раздела анкеты (часто именуемый профессиональным тестированием).

Далее на усмотрение отдела кадрового развития (зависит от уровня должности и специфики работы) может быть выбран один из так называемых необязательных методов оценки, например:

- центр оценки (assessment centre);

- деловые задания;

- написание эссе;

- психологическое тестирование.

Кадровые агентства применяют  различные методы отбора персонала. Рассмотрим, как происходит этот процесс  в компании «Персонал ЭСТО». Создавая систему найма, здесь на первое место  поставили продуктивность соискателей. Такие критерии, как образование, опыт, личностные характеристики, мотивация, по мнению учредителей компании, вторичны при найме персонала.

Вся процедура найма представлена как последовательность точных шагов. В первую очередь важно понять, какой продукт должен производить  человек на данной должности. Чем  больше информации о вакансии, тем  легче будет найти сотрудника. Далее: правильно написать объявление и, в зависимости от должности, определить круг поиска - где это объявление разместить. На третьем этапе происходит отсев по резюме с помощью определенных критериев отбора. Следующий этап - тестирование отобранных кандидатов. Здесь используеся технология международной компании «Performia». В зависимости от сложности и значимости вакансии применяются конкретные тесты. По результатам тестирования выбирают 2-3 человек и с каждым из них проводят подробное интервью на продуктивность. Оно структурировано и многовариантно: последовательность вопросов определяется ответами кандидата. О достоверности ответов судят по специальным индикаторам. Для выявления личностных качеств существует тест из 200 вопросов. Он позволяет выяснить, с помощью каких инструментов человек решает ту или иную проблему в своей жизни. Мотивацию определяют с помощью специальных показателей: по ответам соискателя на вопросы. И уже потом следует проверка знаний.

В агентстве считают: если отсутствует продуктивность, необходимые  личностные качества и мотивация, то проверка знаний не нужна. И еще. Если человек достиг каких-то результатов (а отбирают по резюме именно таких), значит и какими-то знаниями он обладает. Так же важным этапом является - наведение  справок о кандидате. У многих есть предубеждение против наведения справок, однако это необходимо. И завершающий этап - принятие решения.

3.3 Подробнее о некоторых методах отбора персонала

Согласно опросам руководителей  российских компаний, интервью, как простой и недорогостоящий метод оценки персонала, сегодня используют в 98% российских фирм. Однако простота использования этого метода и сравнительно небольшие издержки не означают, что интервью обладает низкой достоверностью. По данным зарубежных специалистов в области управления персоналом, при грамотном использовании этого метода его прогностическая валидность может доходить до 60%. Причем универсальной технологии проведения интервью не существует - каждый руководитель выбирает свои инструменты для оценочного собеседования, порой самые неожиданные.

По форме отбора сотрудников  интервью чаще всего делят на биографическое, критериальное и ситуационное.

Биографическое  интервью строится на основе вопросов о биографических данных кандидата (фактов жизни, прошлого опыта и т.д.) и может быть полезным при первой встрече с кандидатом. Такой вид интервью активно используют в большинстве российских компаний. Однако, как считают специалисты в области управления персоналом, пройти биографическое интервью не так просто. У соискателя не оказывается заранее заготовленных ответов, а придумать «на ходу» правдоподобные детали из прошлой жизни достаточно трудно.

Критериальное интервью представляет ряд заранее подготовленных вопросов, направленных на изучение поведения кандидата в предлагаемых ситуациях в будущей работе в данной компании. Вопросы при таком интервью направлены на получение от кандидата ответов, описывающих будущие ситуации, где он продемонстрировал бы требуемое поведение.

Ситуационное  интервью (или case-интервью) представляет собой серию гипотетических вопросов, которые задаются кандидату для оценки его в рассматриваемых ситуациях.

Тестовое задание должно помочь определить профпригодность и потенциал кандидата к выполнению конкретных задач.

Однако, поскольку предиктивные возможности теста ограничены (он не позволяет сделать точный прогноз на будущее), работодателям имеет смысл пользоваться тестированием только как дополнительным инструментом в процессе принятия решения, ни в коем случае не следует отводить ему определяющую роль. Тестирование может проводиться как в письменной форме, так и по телефону, в процессе личного общения, а также через Интернет.

Существует несколько  типов тестирования:

· Когнитивное, определяющее способности кандидата к обучению, анализу и самостоятельному решению задач

· Профессиональное, помогающее оценить потенциальную результативность работы, мотивирующие факторы, лидерские качества и навыки межличностного общения. Тестирование может также выявить степень интереса к работе и ценностные установки

· Личностное, позволяющее спрогнозировать, как кандидат будет вести себя при решении рабочих задач

· Специализированное, оценивающее конкретные профессиональные навыки, которые необходимы для данной вакансии

· Проверка физической подготовленности к работе (если должность подразумевает ограничения по здоровью), тесты на алкогольную и наркотическую зависимость и т.д.

Для проведения Центра оценки(assessment centre) требуется несколько обученных наблюдателей и несколько методик оценки. Записи наблюдателей по отдельным упражнениям объединяются вместе на финальной встрече ассессоров. Затем ассессоры совместно выставляют оценки по компетенциям, обсуждая каждого кандидата на основании имеющихся записей.

Центр оценки можно охарактеризовать как “набор различных методик, дающих возможность кандидату в стандартизованных  условиях продемонстрировать навыки и  умения, наиболее существенные для  успешного выполнения данного вида работы". В Центр оценки могут  входить как все составляющие упражнения, так и только некоторые  из них. В Центр оценки обычно входит индивидуальное деловое упражнение, имитирующие реальную работу с документами. Кроме того, используются устные презентации, ролевые игры, упражнения, имитирующие  консультационные ситуации, упражнения на анализ проблем, упражнения, имитирующие  собеседование, аналитические письменные упражнения и групповую дискуссию  без лидера.

· Групповая дискуссия  без лидера - это упражнение для  Центра оценки, в котором группа кандидатов встречается для того, чтобы обсудить проблемы, относящиеся  к работе. В процессе совещания  за поведением кандидатов наблюдают  для того, чтобы оценить их способности  к взаимодействию, лидерству и  коммуникации.

Потенциальные проблемы:

1. Не подходит для оценки  очень большого количества кандидатов  из-за больших временных и финансовых  затрат на обучение наблюдателей.

2. Так как все группы  будут различными по составу,  возможны жалобы кандидатов на  предвзятость и несправедливость.

3. Процесс не стандартизирован.

· Ролевая игра - это упражнение для центра оценки, в котором кандидат принимает на себя роль исполнителя  некоторой работы и должен пообщаться с каким-либо человеком в рабочей  ситуации. Обученный ролевой игрок  ведет себя в соответствии со своей  ролью, определенным образом реагируя на поведение кандидата.

Потенциальные проблемы:

1. Не подходит для группового  администрирования

2. Трудно включать в  эти упражнения содержательные  области работы

· Индивидуальное деловое  упражнение: кандидату дается некоторое  время на то, чтобы ознакомиться с материалом и в письменной форме  указать, какие действия он предлагает предпринять по каждому из проблемных пунктов. Когда отведенное время  заканчивается, все материалы, сделанные  записи, письма и меморандумы собирают; после этого с ними работают ассессоры. Иногда с кандидатами впоследствии проводятся интервью для того, чтобы уточнить, какие действия они предприняли и почему. Если нет возможности провести интервью, может использоваться опросник.

· Устная презентация: кандидату  дается время на то, чтобы спланировать свое выступление, сделать заметки. Аудиторию изображает ассессор. По окончании выступления кандидату обычно задают вопросы, относящиеся к теме выступления или не связанные с ним непосредственно.

На сегодняшний день Центры оценки используются во множестве областей, включая промышленность и бизнес, правительственные организации  и вооруженные силы, образовательные  институты и органы безопасности, для отбора персонала на супервизорские и управленческие позиции, для работы в сфере продаж и управления. Центры оценки различаются по продолжительности и набору упражнений.

3.4 Характеристики  методов отбора персонала

Любой метод оценки при  отборе кандидатов должен обладать двумя  важнейшими характеристиками -- надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.