Нализ и оценка специфики организации труда менеджера ОАО «ЦУМ»

18

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы анализа и оценки уровня организации труда менеджера торговой организации

1.1. Персонал, как объект управления

1.2. Основные методы менеджера. Особенности и специфика организации труда менеджера

2. Анализ и оценка уровня организации труда менеджера ОАО «ЦУМ»

2.1. Общая характеристика торговой организации ОАО «ЦУМ»

2.2. Мониторинг организационной среды предприятия

2.3. Анализ и оценка специфики организации труда менеджера ОАО «ЦУМ»

3. Рекомендации по усовершенствованию деятельности предприятия

3.1. Достоинства и недостатки. Управление изменениями

3.2. Социально-экономическая эффективность проекта

Заключение

Библиографический список:

Введение

Персонал – это штатный (списочный) состав торгового предприятия, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев, выполняющих управленческие, производственные, хозяйственные и другие функции.

На конечные результаты хозяйственной деятельности торгового предприятия большое влияние оказывает эффективность использования персонала.

Основным показателем эффективности использования персонала предприятия является производительность труда.

В результате трудовой деятельности производятся товары и услуги, которые характеризуются, во-первых, издержками производства, или себестоимостью, во-вторых, рыночной стоимостью. Соотношение этих двух величин по каждому виду товаров и услуг, умноженных на их объём, определяет прибыльность и рентабельность производства. Обобщающим показателем результативности труда является его производительность, характеризующая объёмы выпущенной продукции или произведённых услуг на единицу затрат труда. Различают производительность труда в масштабе общества, региона, отрасли, производительность труда на предприятии и производительность отдельного работника. Каждое предприятие отличается определённым уровнем производительности труда, который может повышаться или понижаться в зависимости от различных факторов. Непременным условием развития производства служит повышение производительности труда.

Производительность труда – основной показатель экономической эффективности производства отрасли и каждого предприятия.

При анализе и планировании производительности труда важнейшей задачей является выявление и ис­пользование резервов ее роста, то есть конкретных возможностей повышения производительности труда. Резервы повышения производительности труда - это такие возможности экономии общественного труда, которые хотя и выявлены, но по разным причинам еще не исполь­зованы. Взаимодействие факторов и резервов состоит в том, что если факторы представляют собой движущие силы, или причины изменения ее уровня, то использование резервов – это непосредственно процесс реализации действия тех или иных факторов. Степень использования резервов определяет уровень производительности труда на данном предприятии.

Управление персоналом - составная часть управления производительностью труда. Управление производительностью, так же , как и управление вообще, на научную основу было впервые поставлено Ф.У. Тейлором, который «упорно настаивал на необходимости и возможности точнейшего определения того предела скорости, при котором работа может в нормальных условиях не замедлятся по целым дням на протяжении всей жизни и при этом не причинять рабочему никакого вреда, оставаясь, однако, экономной в смысле времени». Подход , предложенный Тейлором, позволял не только достаточно точно определить возможную производительность работника, но и существенно ее повысить, причем труд исполнителей регламентировался также, как и работа оборудования. С ростом технического совершенствования производства подвергнуть труд исполнителя жесткому регламентированию, если работа ведется на конвейере, стало и вовсе невозможным. В силу этих причин большое значение приобрели системы материального и морального стимулирования работников.

Если Тейлор рассматривали работу любого индивида при определенной производительности с очень незначительными ее отклонениями, то нынешним управленцам в приходится учитывать то обстоятельство, что разные работники на различных операциях способны выполнять как количественно, так и качественно существенно различный объем работы[1].

В целом применение различных методов стимулирования позволяет поднять уровень производительности исполнителя. Задачи управленцев отыскать систему стимулирования, которая в наибольшей мере отвечала бы физиологическим и психологическим возможностям человека и позволяло ему работать в стимулированном режиме без ущерба для здоровья.

Целью данного исследования является оценка существующей системы управления персоналом предприятием и разработка мероприятий по повышению эффективности системы менеджмента. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1.             изучение теоретического материала по данной проблеме;

2.             анализ существующей системы управления на материалах предприятия;

3.             разработка стратегии развития, позволяющей повысить эффективность и производительности системы управления персоналом.

4.             Объектом исследования в данной курсовой работе является ОАО «ЦУМ».

5.             Предметом исследования существующая система управления трудовыми ресурсами ОАО «ЦУМ».

Целью данной курсовой работы является анализ и оценка эффективности существующей системы управления ОАО «ЦУМ» разработка стратегии развития предприятия и повышения эффективности деятельности в целом и конкретно систему управления.

Целью проводимого исследования является проведение анализа управления персоналом на предприятии ОАО «ЦУМ», а также культуры и структуры организации управления персоналом.

Задачей данной курсовой работы является выявление недостатков в существующей системе управления персоналом торгового предприятия и предложение стратегии для дальнейшего развития деятельности предприятия и повышения эффективности управления персоналом.

Данная курсовая работа состоит из трех глав.

В первой главе курсовой работы раскрываются теоретические основы оценки эффективности систему управления персоналом торгового предприятия. Описывается персонал как объект управления.

Во второй главе работы проводится дается характеристика ОАО «ЦУМ», анализ существующей системы управления персоналом ОАО «ЦУМ». Оценивается эффективность системы управления компанией и проводит анализ управления персоналом.

В третьей главе курсовой работы анализируются достоинства и недостатки существующей системы управления персоналом и определяется стратегия дальнейшего развития предприятия.

В заключение излагаются выводы по проведенному исследованию и степень глубины освещения исследуемой темы.

1. Теоретические основы анализа и оценки уровня организации труда менеджера торговой организации

1.1. Персонал, как объект управления

Персонал предприятия - это совокупность постоянных работников, которые получили необходимую профессиональную подготовку и (или) имеют опыт практической работы.

Понятие персонала торгового предприятия характери­зуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам (рис. 1).

1. По категориям. В составе персонала предприятий розничной торговли выделяют три категории работников:

а) персонал управления;

б) торгово-оперативный персонал;

в) вспомогательный персонал.

Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

2.              По должностям и профессиям. На предприятиях розничной торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала - долж­ности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п.. В составе вспомогательного персонала - профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.

3.               По специальностям. В составе должностей специалис­тов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бух­галтеров и т.п.; в составе продавцов выделяют специальности - продавец продовольственных товаров, продавец непродо­вольственных товаров и т.п.

4. По уровню квалификации. Работники основных долж­ностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий (продавцы и кассиры - на 3; специалисты - на 4; грузчики - на 6 и т.п.).

5.              По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.

6.              По стажу работы в торговле. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована.

7.              По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников - собственников его имущества и наемных работников.

8.              По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на пос­тоянных и временных[2].

С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Рисунок. 1. Система признаков классификации персонала торгового предприятия.

Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих основных принципах[3]:

1.              Система формирования и использования персонала торгового предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом и торговыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия.

2. В процессе управления персоналом должна преследовать­ся цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях торговли обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифици­рованных специалистов и менеджеров заменить очень сложно.

3. В процессе управления персоналом небольших магазинов следует отказываться от жесткой классификации работ. Наибольшая эффективность использования персонала таких магазинов достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необходимого объема разных видов работ.

4.              Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам - главным менеджерам и специалистам торговых предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают высокой квалификацией и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к конъюнктуре пот­ребительского рынка.

5. В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к долгосрочному сотрудничеству с владельцами предприятия.

6. В процессе управления персоналом торгового предприя­тия должны обязательно учитываться правовые нормы госу­дарственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обес­печению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обес­печению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.

1.2. Основные методы менеджера. Особенности и специфика организации труда менеджера

Основные направления, которые будут рассмотрены, являются важными составляющими в организации работы менеджера. Необходимо отметить также, что все советы носят рекомендательный характер и важно учитывать реальные условия, в которых работает менеджер. В процессе организации работы менеджера не нужно доходить до абсурда - труд менеджера очень специфичен и неповторим. При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи.

Если рассматривать рабочее место менеджера, то можно сказать, что это его рабочий кабинет, в котором он проводит большую часть работы. От того, какой это будет кабинет, зависит и то, как будет работать менеджер. Совершенно очевидно, что чем лучше приспособлено рабочее место для выполнения функций менеджера, тем производительнее и эффективнее будет работа менеджера[4].