Нализ и оценка специфики организации труда менеджера ОАО «ЦУМ»

К организационной технике менеджера относятся: ручки, карандаши, калькуляторы, диктофоны, бланки, книги, графики и т.п., которые должны быть удобными и практичными в использовании. Рабочие принадлежности на столе следует располагать в непосредственной близости.

Автоматизированное рабочее место (АРМ) менеджера включает в себя персональный компьютер (рабочая станция) с установленным необходимым программным обеспечением, точку подключения к локальной вычислительной сети и периферийные устройства (принтер, графопостроитель, сканер). Обычно АРМ является частью компьютерной сети предприятия.

В основе аппаратной части АРМ менеджера в ОАО «ЦУМ» лежит персональный компьютер. На сегодняшний день его характеристики не соответствуют предъявляемым требованиям. К периферийным устройствам в расчете на пользование 10 человек относятся плоттер формата А0, сканер А3, цветной принтер формата А3 и дигитайзер.

Обеспечение рабочего места необходимой оргтехникой позволяет ускорить процесс принятия решений и освобождает менеджера от рутинной работы.

Для оптимизации делопроизводства в ОАО «ЦУМ» менеджер устанавливает и строго соблюдает порядок поступления информации на рабочее место. При подготовке документа следует четко и кратко излагает свои мысли, так как обилие слов мешает быстрому восприятию документа.

Совершенствование работы с документами состоит в автоматизированной обработке информации с использованием других видов обеспечения. Для этого на современных предприятиях на базе периферийных ПВМ создается локальная сеть, позволяющая менеджерам всех уровней управления обращаться к документации предприятия, выводить ее на экран, проводить обработку документов, сводок, таблиц, обмениваться документами и сообщениями как с сотрудниками, так и с партнерами по бизнесу. Использование локальной сети заметно ускоряет и упрощает выполнение нескольких взаимосвязанных работ и создание документов.

Обмен электронными документами в ОАО «ЦУМ» осуществляется с помощью электронной почты, которая позволяет отправлять документы, получать подтверждения их доставки адресатам, выводить на экран дисплея полученные документы, редактировать, распечатывать и хранить документы, прикреплять к документам резолюции.

В течение рабочего дня менеджера время телефонных разговоров постоянно увеличивается, а их количество непрерывно растет. Любой звонок отвлекает менеджера от основной работы, некоторые звонки раздражают и не дают сосредоточиться на выполнение основных функций.

В структуру телефонного разговора менеджера обязательно входят взаимные представления, введение в курс дела, обсуждение ситуации и заключения. До начала телефонного разговора менеджеру следует продумать круг вопросов, требующих короткого и конкретного ответа, а также во время разговора следить, чтобы не было повторных возвращений к уже сказанному.

Зная, что телефонный звонок может нарушить ход мысли менеджеров, обычно устанавливают определенные часы, когда никто не должен разговаривать по телефону. На это время рекомендуется все телефонные аппараты отключать, оставив только внутреннюю экстренную телефонную связь.

На совещаниях в ОАО «ЦУМ» определенное число участников обсуждают проблему, затрагивающую их интересы, с целью нахождения возможных решений в соответствии с поставленной задачей.

Крупные совещания в ОАО «ЦУМ» проводятся по концу каждого месяца и отчетного периода.

Оптимальная длительность крупного совещания составляет 20-30 минут, проблемного – до двух часов. После выполнения намеченной цели собрание должно быть закрыто, при этом ведущий призывает слушателей к сотрудничеству, называет ответственных исполнителей, устанавливает сроки исполнения принятых решений и контроль над ними.

Крупное совещание проводится с использованием наглядных пособий, видеопроектов, микрофонов, диапроекторов, настенных досок и т.д.

Короткие собрания (или планерки) проводятся ежедневно перед началом рабочего дня и после его окончания, их длительность 10-15 минут.

Делегирование полномочий, передача части полномочий дает возможность управляющему персоналу быть осведомленным о ходе работы на всех участках, где он имеет ответственных подчиненных.

Технология правильного делегирования полномочий в ОАО «ЦУМ» состоит в следующем:

             делегировать полномочия исходя из возможностей и способностей своих сотрудников и с учетом необходимости их мотивации и стимулирования;

             работа должна быть делегирована целиком, а не в виде частичных изолированных заданий;

             определить четко время делегирования;

             крупные и важные задачи поручаются приказным путем или в письменном виде;

             нельзя вмешиваться в рабочий процесс без веских причин, вместе с тем обеспечить совет и поддержку подчиненным в случае возникновения трудностей;

             обеспечит контроль конечных результатов порученного дела и немедленно информировать подчиненных о результатах контроля.

Очень ответственной функцией руководителя является прием персонала и посетителей по личным вопросам.

В ОАО «ЦУМ» генеральный директор принимает по средам с 16 до 17 часов. А один из его заместителей всегда должен находится на месте в случае возникновения непредвиденных ситуаций. Менеджеры среднего звена также принимают ежедневно в течении всего рабочего дня.

Приходим к следующему выводу, ОАО «ЦУМ» зарекомендовало себя с положительной стороны предлагаемым ассортиментом. В районе действует очень много конкурентов, торгующих аналогичным ассортиментом товаров. Открываются новые магазины, но, несмотря на конкурентов ОАО «ЦУМ» не теряет своих покупателей, являясь старейшим универсальным магазином г. Красноярска.

Анализ основных экономических показателей показал улучшение в 2011 году показателей финансово-хозяйственной деятельности, поэтому деятельность данного тор­гового предприятия можно оценить как удовлетворительную.

В ОАО «ЦУМ» уровень организации труда менеджеров соответствует уровню развития современных технологий. Поэтому постоянно происходит внедрение комплекса технических, организационных и экономических мероприятий, направленных на рациональное распределение работы, установление пропорций между отдельными видами труда и создание условий для высокопроизводительной работы менеджера.

Оценка существующего уровня организации труда в ОАО «ЦУМ» позволяет определить недостатки в организации трудового процесса и очередность работы по их преодолению; определить наиболее эффективные направления совершенствования организации труда с точки зрения ее влияния на результаты деятельности предприятия.

В основе расчета коэффициентов лежит фонд сменного рабочего времени, размеры которого определяются по установленной продолжительности рабочего дня в данном торговом предприятии, и фактическое использование рабочего времени, устанавливаемое методами непосредственного наблюдения, фотографий и самофотографий рабочего дня, а также опроса работников.

3. Рекомендации по усовершенствованию деятельности предприятия

3.1. Достоинства и недостатки. Управление изменениями

Анализ численности работников в магазине «ЦУМ» свидетельствует о том, что административно-управленческий персонал в 2011 году составил 40% от общей численности работников магазина; торгово-оперативный персонал составил – 40% от общей численности; а вспомогательный и обслуживающий 20% из общей численности работников.

Следует отметить компетентность продавцов, которые оказывают помощь в выборе, стимулируя первичную покупку и способствуя проявлению лояльности со стороны покупателей.

В каждом продавце руководство магазина хочет видеть Специалиста, поэтому обслуживание в стиле: «вынести – унести нужный товар» не подходит, от продавца ожидается умение заинтересовать и грамотно проконсультировать покупателя.

На протяжении длительного времени ОАО «ЦУМ» проводит тренинги продавцов. Главной задачей является дать продавцам знание о продукте, с которым они работают. Причиной, по которой стали проводиться тренинги – все большее усложнение продукта.

Тренинг не дает строгих предписаний и инструкций, что говорить и что делать в торговом зале, но поможет продавцу увидеть со стороны свои ошибки и удачные находки своих коллег, узнать, что стоит, а что не стоит говорить покупателю.

Бренды привлекают первых клиентов, но возвращаться в магазин их побуждает уже сервис и качество обслуживания. Руководство понимает, что никакая реклама не приведет в магазин покупателя второй раз, если в первое посещение ему магазин не понравился.

ОАО «ЦУМ» может проводить круглогодичные рекламные компании, но, ни одна из них не заставит вернуться покупателя, оставшегося недовольным поведением продавца. Если бренд обещает много, то и в обслуживании покупателю не должно нигде «жать»: продавец должен не просто хорошо обслуживать, он должен обеспечить покупателю комфорт и удобство выбора.

Поэтому у руководства магазина в планах – поочередно отправлять своих продавцов на тренинги в Москву, чтобы из них получились не просто продавцы, а настоящие профессионалы своего дела.

По уровню образования работников магазина прослеживается следующая тенденция:

С высшим образованием численность работников в 2010 году составила 29%, в 2011 году – 32%, что на 3% больше, чем в прошлом году.

Со среднеспециальным образованием численность сотрудников магазина «ЦУМ» в 2011 году осталась неизменной и составила 49%.

Со средним образованием численность работников исследуемого предприятия в 2010 году составила 22%, а в 2011 г. составила 19%.

Данные сведения являются положительным фактом в деятельности магазина и говорит о дополнительном притоке квалифицированных специалистов.

Вообще, кадровая политика магазина «ЦУМ» направлена на создание наиболее благоприятных условий работы, внутриорганизационного микроклимата.

Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров на предприятии является важной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом.

Проведенный анализ показал, что в отчетном периоде производительность труда работников в действующих ценах снизилась на 120,5 тыс. рублей, а в сопоставимых – на 143,5 тыс. рублей, что оценивается отрицательно. Руководству необходимо направить усилия на повышение производительность труда работников с помощью мотивации.

При этом производительность труда работников выросла в действующих ценах на 161 тыс. рублей, а в сопоставимых на 102,5 тыс. рублей, при росте работников на одного человека. Таким образом, можно сказать, что работники выполняют свои обязанности эффективно, что заслуживает положительной оценки.

В результате проведенных расчетов проанализируем динамику показателей по труду. Производительность труда работников всего в сопоставимых ценах снизилась на 15,5%, а работников ТОП увеличилась на 5,5%.

При этом фонд заработной платы в сопоставимых ценах увеличился на 24,3%.

В результате произошедших изменений коэффициент соотношения темпов средней заработной платы и производительность труда снизилась с 1,4 до 1,2. Данное значение оценивается отрицательно, так как оптимальным считается значение 0,7 – 0,8. Таким образом, получается, что работники получают «незаработанную заработную плату». В связи с этим руководству магазина необходимо пересмотреть систему оплаты труда на предприятии.

Чтобы достичь высокого качества выполняемой работы руководству необходимо проводить мероприятия, в результате чего будет обеспечено соблюдение следующих требований:

Таблица 3.1. Мероприятия по повышению эффективности трудовых ресурсов