Оценка эффективности системы управления

Короче говоря, предприятия приобретают  все черты самостоятельности, характерные  для работы в условиях рынка. А  это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера  выполняемых менеджерами работ. Существенно возросла и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

Во 2 части работы показано, что  в настоящее время вопрос оценки эффективности управленческой деятельности не решен однозначно. Существуют различные  подходы к решению этого вопроса. Как было отмечено, одни экономисты предлагают проводить оценку эффективности  управленческой деятельности на основе нескольких показателей деятельности как самих управленцев, так и  всего предприятия в целом. Другие оценку проводят на основе одного обобщающего  показателя. В связи с этим, как  было сказано ранее, мы присоединяемся к мнению первой группы авторов и  в числе показателей оценки эффективности  управленческой деятельности на предприятии  внесли показатель эффективности организационной культуры. А сейчас попытаемся объяснить взаимосвязь между организацией культуры предприятия и эффективности управленческой деятельности.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Другими словами, под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Любое предприятие, представляя собой  целенаправленную систему, состоит  из элементов- людей, имеющих собственные  целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более  целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия  зависят от характера влияния  на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно  входит. Поэтому необходимое условие  эффективного управления заключается  прежде всего в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и  принятого в соответствии с ней  стиля управления Другими словами, эффективность организационной  культуры опосредованным образом находит  свое проявление в эффективности  управляющей подсистемы предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой  подсистемой, в результате чего создается  конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы управления в определенной степени зависит  от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том  числе и организационной культуры, и вместе с тем характеризует  ее. Считаю, что для оценки эффективности  системы управления, а значит и  эффективности организационной  культуры, конечной целью которой  является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный  показатель эффективности - модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий  наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и  инфляционные процессы. Кроме основного  обобщающего показателя эффективности  для более полной оценки организационной  культуры следует применять ряд  вспомогательных показателей, таких  как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий  по повышению уровня организационной  культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что ее формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель - индекс культуры, отображающий взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации. В данном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.

Что из японского опыта управления следует и удастся применить  в нашей стране? Что главное  в японском опыте?

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация).

2. Постоянное присутствие руководства на производстве. Руководитель должен устранять все затруднения прямо на месте. Если после происшествия пройдет много времени, то причина может остаться незамеченной и это породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответственности. Таким образом, из этого следует, что японских управляющих беспокоит не уменьшение выпуска продукции, не снижение качества, а апатия и безответственность рабочих.

3. Гласность и корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит правило: все уровни управления и рабочие пользуются общей информацией о политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания с целенаправленной информацией улучшают взаимоотношение и влияют на производительность. Знание проблем производства развивает у работающих чувство общей ответственности.

4. Управление- основанное на информации. Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения. Это ключевые задачи управления. Но важно также организовать сбор правильных данных, систематически их анализировать и использовать для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. В Японии это достигается путем фиксации технических параметров изделий на сборке и с помощью системы ежемесячных бухгалтерских отчетов. Но главное в работе с информацией - правильная организация ее использования.

5. Управление, ориентированное на качество. Здесь не столько беспокоятся о росте производительности, сколько об уменьшении дефектов в конечной продукции. Почему такое внимание к качеству? Иначе, поясняют японцы, потребитель теряет доверие к нашим товарам. Этой идеологии придерживаются все работающие в компании. А личная гордость руководителя проявляется в организации работы, по контролю качества.

6. Поддерживание чистоты и порядка. Эта деятельность считается одной из важнейших, она рассматривается как необходимое условие высокого качества продукции. Задача японского руководителя формулируется следующим образом: установить дисциплину, которая бы служила гарантией контроля качества и повышала производительность благодаря вниманию к чистоте и порядку. Однако поддержание дисциплины и порядка может быть затруднено из-за таких причин, как: привычки рабочих, их образ жизни, квалификация, а также экономические условия.

Как известно, большое значение на эффективность деятельности любого предприятия, организации оказывает  влияние организованная и действующая  на предприятии система управления. Эффективность работы системы управления во многом зависит от того, насколько  четко определены, сбалансированы и  взаимосвязаны все части управляющей  системы. Достигнуть этого помогают правильно разработанные положения  о должностях, охватывающие не отдельные категории, а всех работников аппарата управления.

В связи с тем, что в АО "Виток" практически отсутствуют положения  о должностях или какие-либо должностные  инструкции, разработка подобных документов на данном предприятии является важным направлением повышения эффективности  управления предприятием. Необходимость  разработки положений о должностях обусловлена тем, что такие документы  позволяют:

- поддерживать рациональную технологию  управления в организации, включая  порядок выполнения и взаимосвязь  управленческих работ;

- точно определять обязанности,  права и ответственность каждого  работника, в том числе фиксировать  взаимные обязательства руководителей  и подчиненных;

- регламентировать разделение  и организацию управленческого  труда на предприятии;

- распределять и упорядочивать  потоки инфляции в организации;

- формировать требования к соответствующим  должностям с целью рационального  подбора, расстановки, использования  и оценки кадров.

Построенная на таких принципах  система положений о должностях позволяет определить необходимый  для нормального функционирования организации объем работ и  на этой основе рассчитать потребную  численность работников для каждого  подразделения предприятия.

Чтобы в положении содержались  все основные сведения о должности, необходимые для ясного и четкого  понимания работником своих целей  и задач, прав и ответственности  в принятой организационной структуре  управления, оно должно отвечать следующим  требованиям:

- отражать весь круг обязанностей, прав и ответственности, вмененных  работнику, занимающему данную  должность;

- иметь точные и краткие формулировки;

- содержать единообразные положения  для идентичных и взаимосвязанных должностей;

- быть гибкими и динамичными,  что обеспечивается учетом особенностей  каждой должности и своевременным  пересмотром положений о должностях.

Положение о должности в первую очередь включает в себя общую  часть. В данном разделе содержатся основные требования к должности. Для  руководителей, специалистов и технических  исполнителей можно использовать различные  цифровые или буквенные индексы. Это дает возможность проанализировать качественный состав управленческих кадров и кадровых изменений в организации  за определенный период времени. Здесь  же следует указать наименование подразделения, которым руководит  или в котором работает лицо, занимающее данную должность. Здесь же определяется назначение должности, т.е. указываются  главные задачи, которые должен решат  работник, защищающий данную должность. Это особенно важно для специалистов и технических исполнителей. Во многих случаях целесообразно указывать  количество работников, занимающих одинаковую должность, в конкретном подразделении, т.к. при типовых единообразиях  их основных обязанностей разделение труда между работниками одинаковых должностей может породить специфические  обязанности. В этом же разделе указывается  кому непосредственно подчиняется  работник, занимающий данную должность, и кем он руководит. Это дает возможность  определить нормы управляемости. Наряду с этими сведениями, в общей  части в общих чертах должен быть указан порядок регламентирования  работы по данной должности, т.е. следует  указать, какого рода приказы, распоряжения и инструкции определяют работу работника, занимающего данную должность.

Определяющим разделом Положения  о должности является так называемая "Основная часть". В данном разделе  главными пунктами являются:

- должностные обязанности;

- права;

- ответственность;

- должностные характеристики;

- критерии оценки выполнения  служебных обязанностей и т.д.  При описании обязанностей в  должностной инструкции следует  учитывать, что в процессе управления  можно выделить несколько однотипных  функций, таких как, например, планирование (включая анализ), организация  (как деятельность, направленная  на упорядочение выполнения различных  работ), оперативное руководство  и контроль, координация и связь.  В связи с этим должностные  обязанности руководителей можно  разбить на четыре раздела:

- должностные обязанности по  планированию;

- должностные обязанности, связанные  с организационной работой;

- должностные обязанности, связанные  с оперативным руководством и контролем;

- должностные обязанности, связанные  с координацией и связями. Для  каждой конкретной должности  соотношение обязанностей, связанных  с той или иной функцией  может существенно различаться  в зависимости от места данной  должности в практической структуре  организации. Чем более высокое  место занимает должность в  организационной структуре, тем  более высокий удельный вес  приходится на функции, связанные  с планированием и организацией.

Для того, чтобы положение о должностях стало средством организационного регламентирования работы по соответствующей  должности, оно должно определенным образом закрепить объем и  характер организационных связей и  отношений данной должности с  другими. Можно говорить о трех типах  связей и отношений, в которых находится каждая должность в организации. Это - отношения должностного лица с подчиненными, вышестоящими и равными по рангу должностями. Первые два типа отношений касаются вопросов соподчиненности, а третий тип - функционального характера отношений.

Наиболее смежными для фиксирования в положении о должности являются функциональные отношения. Их условно  можно подразделить на три группы:

- сотрудничество, т.е. непосредственное  участие в совместном выполнении  определенных работ;

- консультации, связанные с выработкой  рекомендаций, советов, экспертных  заключений;

- координация, т.е. обеспечение  согласованности своей собственной  работы (или работы своего подразделения)  к работам выполняемыми другими  лицами или подразделениями.

Связи и отношения, носящие функциональный характер, следует излагать при описании каждой из обязанностей. А именно указывать, с кем осуществляется сотрудничество по данной должности при выполнении данной конкретной обязанности, с кем  согласовывается и координируется работа, а также по отношению к  кому осуществляется методическое руководство, выработка рекомендаций, советов  и экспертных заключений.

Важное значение в Положении  о должности имеет четкое изложение  прав, необходимых для выполнения всех предписанных должности действий (обязанностей) с целью достижения необходимых результатов. В положении  о должности указываются, прежде всего, права работника в отношении  подчиненных или подконтрольных ему должностей. Эти права состоят  в том, чтобы требовать от работников выполнения определенных действий, разрешать  те или иные действие, запрещать  или пресекать соответствующие  действия, а также проверять и  контролировать их, принимать на работу, увольнять, повышать в должности, накладывать  взыскания и поощрять подчиненных. В положении о должности необходимо указывать также и права по отношению к вышестоящим инстанциям, подразделениям и должностям, не подчиненным  и неподконтрольным данной должности. Так, работник имеет право: докладывать о положении дел, выносить на рассмотрение определенные вопросы и предложения, участвовать в их обсуждении, принимать участие в рассмотрении вопросов касающихся данного должностного лица; представлять материалы по вопросам, требующим вмешательства других инстанций (включая материалы на поощрение или взыскание), запрашивать определенные сведения от других подразделений.