Оценка качеств менеджера

Для более объективной оценки деловых и личностных качеств экспертную оценку целесообразно проводить "сверху" (руководителями рангом выше), "по горизонтали" (лицами одного ранга с характеризуемым) и "снизу" (подчиненными). Каждая группа экспертов должна состоять не менее чем из трех человек. Все лица, входящие в экспертные группы, должны хорошо знать характеризуемого по совместной работе.

Процедура проведения оценки руководителя заключается в следующем. Экспертам раздают бланки с оценочными высказываниями и знакомят с инструкцией по их заполнению. Оценка проводится в три этапа.

Вначале эксперты должны соотнести содержащиеся в бланках высказывания со свойствами, способностями, умениями, особенностями и качествами аттестуемого, а также интуитивно оценить частоту их проявления в работе. Результаты должны фиксироваться в соответствующей графе.

Затем эксперты должны соотнести высказывания не с частотой проявления свойств аттестуемого в реальной практической работе, а с его потенциальными возможностями. После этого нужно соотнести высказывания с требованиями работы, которую выполняет (или будет выполнять) обследуемый.

Материалы экспертной оценки обрабатываются следующим образом. Сначала на каждом бланке подсчитывается сумма баллов по каждому этапу оценки отдельно: реализация качеств, потенциальные возможности и требования работы. Затем суммируются баллы по каждому бланку всех экспертов, и эта сумма делится на количество экспертов (деление необходимо производить с точностью до десятых долей). Таким образом, по каждому качеству (бланку) определяется средний балл по реализации качеств, по потенциальным возможностям руководителя и по требованиям работы.

3. Самооценка. Данная методика может быть использована и как средство самооценки. Применение самооценки в комплексе с экспертной оценкой позволяет получить дополнительную информацию об адекватности самооценки экспертной оценке, что важно при решении вопроса о рекомендации работника на ту или иную должность.

Сложность оценки в управлении персоналом заключается в том, что все работники выполняют свои функции неодинаково, и создать единую систему оценки для предприятия фактически невозможно. Поэтому, для того чтобы иметь максимально точные данные мы проанализируем существующие методы оценки работы персонала на предприятии. Оценка труда персонала представляет собой сложную структуру, состоящую из отдельно взятых элементов и методов, осуществляющих регулирующую функцию в отношении персонала и руководства. Во многих организациях сегодня одним из требований, предъявляемых к кандидату на должность является умение грамотно оценивать сотрудников и подчиненных, причем в качестве критериев берутся не только деловые, но и личностные качества. Поэтому в современных условиях возникла острая необходимость создания системы критериев оценки персонала.

Классифицировать такие системы можно на:

1.Обязательные деловые качества:

· Знание производственных особенностей предприятия.

· Умение прогнозировать, анализировать.

· Умение подбирать методы и средства достижения наилучших результатов.

· Наличие основных навыков организации и управления.

· Умение координировать и мотивировать коллектив.

· Умение организовывать себя и других.

2.Так же существует и ряд личностных качеств, которыми должен обладать кандидат на должность:

· Честность, справедливость, выдержанность.

· Доброжелательность, открытость.

· Целеустремленность, решительность, принципиальность.

· Самокритичность, способность слушать окружающих.

· Умение пользоваться своими правами и полномочиями.

В нашей организации ООО «НОВЫЙ ДОМ» сотрудников оценивает непосредственный руководитель, так как в современных компаниях это является традиционным. Считается, что это эффективно действует в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

Фокусируясь на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку. Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков, ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Оценка труда может быть выполнена также с различных позиций, поскольку может охватывать (отражать) сам процесс труда по его внешним признакам (работа, простой, перерыв и т.д.), оценку затрат труда и оценку его сложности. Каждый из подходов имеет право на существование, ставит свои целевые задачи и позволяет получить рекомендации по повышению его эффективности. Выбор того или иного подхода зависит прежде всего от целей оценки. При акцентировании внимания в ходе оценки на результатах труда необходимо иметь четкое представление о том, какие результаты подвергаются оценке, являются ли они следствием личных трудовых усилий конкретного работника (прямая оценка). Если же результаты являются плодом коллективных усилий, то возможно ли использование косвенной оценки труда конкретного работника.

Оценка качества труда специалистов предполагает также наличие четких, количественно выраженных требований к его результатам. Коэффициент качества труда специалистов определяется по методикам, действующим на предприятиях в рамках комплексной системы управления эффективностью и качеством работы. Деятельность работников в отношении повышения квалификации может быть выражена общим числом лет обучения с отрывом и без отрыва от производства, фактами стажировки, замещения работника на более высокой должности и т.п. Показатели творческой активности и повышения квалификации работника сравниваются со средними значениями соответствующего показателя в целом по предприятию для определенной должностной категории. Если индивидуальное значение показателя попадает в диапазон ±30% от среднего значения, деятельность специалиста признается средней, при большем превышении (больше чем на 30%) - успешной, в противном случае - неудовлетворительной.

Качество работы - очень часто бывает важнее, чем производительность труда. Выпуск большой партии некачественной продукции вместо прибыли может обернуться для организации значительными убытками. Известно много примеров, когда компаниям, производящим автомобили, для исправления ошибки, допущенной конструкторами, приходилось возвращать на доработку сотни тысяч проданных автомобилей, что приводило к огромным финансовым потерям. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья или комплектующих может привести к более низкому качеству выполнения работы или к большему количеству ошибок.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.

Я считаю, что для проведения объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники, чтобы избежать конфликтов и противоречий и добиться результата.

Вывод по Главе 2:

Изучив вторую главу и проанализировав над работой, мы можем сделать выводы, что: Проводимая во многих организациях аттестация руководителей, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления наиболее перспективных руководителей. Оценка работы руководителей призвана способствовать решению одновременно целого ряда задач. Это следующие задачи:

- формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;

- определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

- уточнение требований к руководителям и специалистам с учетом реализуемой стратегии и изменений внутренней и внешней среды компании;

- разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

- подготовка решений относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.

Основной целью оценки менеджеров является развитие потенциала этой наиболее ценной категории работников организации, поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди.

Оценка работы руководителей предполагает не только определение того, насколько успешно смог менеджер (руководитель) решить задачи, стоящие перед ним и его подразделением за предшествующий оценке период времени. В результате оценки предполагается найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей. Для этого следует более четко определить структуру управленческой деятельности и те компетенции, которые имеют важнейшее значение для успешной управленческой деятельности.

На сегодняшний день, наша организация «НОВЫЙ ДОМ. ОКНА И ДВЕРИ» имеет современные технологии, широкие производственные возможности по изготовлению окон и дверей из алюминиевых и пластиковых профильных систем. Проанализировав все плюсы наших окон и дверей, стоит отметить, что они однозначно могут составить достойную конкуренцию другим организациям и компаниям. Основной принцип работы нашей организации — постоянное стремление к выходу на новые уровни технического и делового развития. Мобильность и маневренность человеческих и технологических ресурсов, а также гибкая финансовая система позволяют нам выполнять самые сложные работы, качество которых не подлежит сомнению. Наши менеджеры прилагают максимум усилий для того, чтобы оградить клиента от возникающих в процессе работы проблем.

Организация "НОВЫЙ ДОМ" предлагает заводские окна, которые производятся на автоматической линии сборки. Импортное оборудование, проверенные временем комплектующие - всё это позволяет нам уверенно заявлять, что пластиковые окна и двери являются качественным товаром, отвечающим самым высоким требованиям заказчиков. Только после прохождения контроля и специальных испытаний, прямо с заводских конвейеров окна поступают к нам со всеми необходимыми сертификатами соответствия на профиль и фурнитуру, сертификатами пожарной безопасности и гигиены.    

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОЦЕНКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «НОВЫЙ ДОМ. ОКНА И ДВЕРИ»

3.1. Предложения по улучшению распределения рабочего времени на основе оценки и методов оценки

3.2. Предложения по повышению эффективности реализации деловых качеств

Качество - важная часть удовлетворения покупателя. Высокое качество приводит к высокому удовлетворению, а высокое удовлетворение - к лояльным покупателям. А покупательская лояльность - залог высоких прибылей роста.

Лояльные покупатели обеспечивают устойчивую потребительскую базу организации. Их устная реклама дает новых покупателей, тем самым увеличивая долю рынка для организации.

Исследования показывают, что организации, известные высоким качеством своих товаров и услуг, - прибыльные организации, а потому вложения в их акции - это хорошие инвестиции. Когда организация производит товары или услуги высшего качества, ее служащие удовлетворены и гордятся своей работой. Удовлетворенные служащие, как правило, лояльны и работают более производительно. Кроме того, в таких организациях нет текучки кадров, что способствует улучшению качества услуг.

Высшее качество означает правильное выполнение первой попытки, т.е. организация несет сравнительно небольшие расходы на исправление ошибок и возврат денег неудовлетворенному покупателю. Предупреждение ошибок повышает продуктивность и снижает издержки.

Организации, известные высоким качеством услуг, обычно держат высокие цены, потому что они предоставляют то, чего не могут предоставить их конкуренты. Следовательно, они обычно не участвуют в ценовой конкуренции, но все же она их задевает, они, как правило, находятся в выгодном положении из-за своей высокой производительности и низких расходов.

Ни одна организация не сможет победить конкурентов, если ее услуги не обладают тем качеством, которое хочет покупатель.

Разработка мероприятий производится на основе анализа информации и, как правило, предусматривает: