Оценка конкурентоспособности предприятия Студия загара «Фигура+»

     3. Определение комплексного показателя конкурентоспособности организации через среднее арифметическое показателей конкурентоспособности отдельных видов продукции:                                           

       К = ,                            

     где Кi -   показатель конкурентоспособности  i - ой  продукции организации; N – общее число продукции, производимой организацией.

     Белоусов  В.Л. предлагает использовать данную формулу для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности организации на основе итоговых показателей конкурентоспособности отдельных видов продукции (Кi), которые он называет «коэффициентами маркетингового тестирования конкурентоспособности»¹⁷. В свою очередь каждый показатель конкурентоспособности отдельных видов продукции (Кi) он определяет как сумму коэффициентов рыночной доли, предпродажной подготовки, изменения объема продаж, уровня цен, доведения продукта до потребителя, рекламной деятельности, использования персональных продаж, использования связей с общественностью деленную на общее число этих  коэффициентов, т.е. на восемь.

     Ряд авторов предлагает использовать формулу для определения конкурентоспособности организации, предварительно оценив конкурентоспособность каждого i – ого вида продукции:

     Кi =

,

     где Е – полезный эффект от потребления  продукции, определяемый отношением числа показателей, по которым продукция является наиболее привлекательной для потребителя, к общему числу оцениваемых показателей; Р – цена потребления продукции.

     4.  Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции на основе использования среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности:                                            

       ,                                        

     где  Кi - единичные показатели конкурентоспособности  организации  общим числом N; Wi – весомость (значимость) единичных показателей конкурентоспособности; П  - произведение аргументов с номерами   i  = 1, 2, 3,…., N.

     Характеризуя  в целом рассматриваемый метод, основанный на использовании данной формулы для определения  комплексного показателя конкурентоспособности организации (продукции), можно констатировать, что он обеспечивает более точные оценки для комплексного показателя, чем метод, основанный на определении среднего взвешенного арифметического показателя. 

     2.3. Методики оценки  конкурентоспособности  на основе доли  рынка

     Рассмотрим  методику использования доли рынка и ее изменений (абсолютных и относительных) для продукции в качестве итоговых показателей конкурентоспособности.

     Рассматривая  отдельные организации, отвечающие за конкретные виды хозяйственной деятельности и входящие в крупную диверсифицированную  организацию, Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд предлагают использовать  для оценки их конкурентоспособности ряд критериев, включая относительную долю рынка, относительные издержки производства, конкурентоспособность по свойствам продукции, возможности оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей и др. Однако останавливаясь на критерии, характеризующем относительную долю рынка, они утверждают, что чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем  выше ее конкурентоспособность. Аналогичного мнения придерживается и Девид Кревенс, который утверждает, что доля рынка  может использоваться для определения рыночной позиции организации, для прогноза ее объема продаж¹⁸.

     Этот  же вывод подтверждается данными, полученными  в рамках проекта ПИМС (Институт стратегического планирования в Кембридже). Проведенные исследования показывают, что доля рынка организации тесно связана с объемом продаж и определяет получаемый организацией уровень прибыли (доход от инвестиций).   

     Некоторыми  авторами также предлагается оценивать конкурентоспособность организаций с использованием конкурентной карты рынка. Конкурентная карта рынка  строится с использованием двух показателей: занимаемой рыночной доли; динамики рыночной доли.

     Распределение рыночной доли позволяет выделить четыре стандартных положений  организаций на рынке: лидеры рынка (1); организации с сильной конкурентной позицией (2); организации со слабой конкурентной позицией (3); аутсайдеры рынка (4).

     Для определения степени изменения  конкурентной позиции организаций целесообразно выделить также типичные состояния организаций по динамике их рыночной доли: организации с быстро улучшающейся конкурентной позицией (1); организации с улучшающейся конкурентной позицией (2); организации с ухудшающейся конкурентной позицией (3); организации с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (4).

     Конкурентная  карта рынка строится, исходя из перекрестной классификации размера  и динамики рыночной доли. Это позволяет  выделить 16 типовых положений организаций, характеризующих их статус и отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. При классификации организаций предпочтение отдается показателю динамики рыночной доли.

     Наиболее  значимым статусом обладают организации 1-ой группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-ая группа).

     В дальнейшем данная методика была усовершенствована путем дополнения   к качественным характеристикам, по которым классифицируются организации, количественных данных. Среднее положение занимают организации, доля рынка которых составляет более 1/3 от доли рынка лидера, низкое положение характерно для организаций, доля рынка которых составляет  менее 1/3 от доли рынка лидера.

     Так, если установить долю рынка лидера более 40%, то доля рынка организаций с сильной конкурентной позицией пусть будет от 15% до 40%, организаций со слабой конкурентной позицией - от 5%  до 15 %, а аутсайдера – менее 5 %.

     В свою очередь темпы прироста  более 10% считаются высокими темпами прироста рынка, а темпы прироста менее 5%  - низкими. В соответствии с этими данными установим  для организаций с быстро улучшающейся конкурентной позицией темпы прироста рыночной доли более 10%, для организаций с улучшающейся конкурентной позицией  - от 5% до 10%, для организаций ухудшающейся конкурентной позицией - от - 5% до 5%, а для организаций с быстро ухудшающейся конкурентной позицией – менее - 5%.

     Данный  метод позволяет оценивать конкурентоспособность организации одновременно на основе двух наиболее важных показателей, определяющих положение организаций на рынке (его мы применим в главе 3).

     Таким образом, мы рассмотрели наиболее часто  встречающиеся в литературе методы оценки конкурентоспособности организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Оценка конкурентоспособности  предприятия Студия загара «Фигура+»

     Студия  загара «Фигура+» была открыта в  г. Барнауле в 2003 году. Цели организации  состоят в следующем:

     Предлагать  своим клиентам только самый лучший, высококачественный сервис, соответствующий мировым стандартам.

     Добиваться  того, чтобы расходы, которые клиент несет, заботясь о своей внешности, были по карману основной массе потребителей.

     Высокий класс обслуживания и умеренные цены быстро принесли заслуженную популярность салону. Уже на второй год существования студия начала расширять спектр предлагаемых услуг, процесс этот идет до сих пор.

     На  данный момент фирма предлагает целый  комплекс ухода за внешностью: парикмахерская, косметолог-визажист, солярий, маникюр.

     Потребителей  Студии загара «Фигура+» можно условно  разбить на несколько групп:

• Студенты, которые с самого начала существования студии были постоянными потребителями услуг.
• Жители района, также постоянные потребители, предпочитающие студию.
• Жители других районов, впервые пришедшие в студию 
  по рекомендации клиентов.
• Жители других районов, ни разу в студии не бывавшие, это неохваченный сегмент.

     Студия  загара «Фигура+» находится в  г. Барнауле по адресу ул. Ленина 106. Таким  образом, можно сказать, что целевым  сегментом являются женщины данного  района в возрасте примерно от 15 до 60 лет.

     Рассмотрим  уровень конкуренции на рынке услуг красоты, применив универсальный инструмент исследования конкуренции модель пяти сил Портера. Для этого проанализируем 5 факторов модели Портера.

     1. Угроза появления новых конкурентов

     Угроза  появления новых конкурентов в отрасли зависит от числа входных барьеров в отрасль красоты в г. Барнауле.

     Капитальные издержки новичков для входа в  отрасль. Если  новые салоны будут осуществлять вход в отрасль индустрии красоты, то для них капитальные издержки будут сравнительно (с другими видами бизнеса) невелики, следовательно, угроза появления новых конкурентов высока.

     Верность  бренду и расходы на переманивание  потребителей. У Студии загара «Фигура+» за несколько лет существования  появилось много постоянных клиентов, этому способствует удобное месторасположение. Но студия охватывает лишь некоторые области услуг. Поэтому появляющимся новым предприятиям индустрии красоты (максимум услуг в одном месте) будет не слишком сложно переманить клиентов.

     Действия  контролирующих органов. Правительственные органы могут запретить или ограничить доступ на определенный рынок с помощью лицензий и разрешений. Установленные правительствами разных стран высокие стандарты безопасности и защиты здоровья, окружающей среды и т.д. затрудняют проникновение на рынок, повышая затраты компаний на начальном этапе. Для осуществления медицинской деятельности необходима лицензия, которая выдаётся на 5 лет. Если специалисты прошли необходимое обучение,  имеют дипломы, салон отвечает стандартам, то органы государственного надзора не создают помех при вступлении нового салона – конкурента в индустрию красоты и здоровья города, где расположена Студия.

     Недоступность каналов сбыта. Известные салоны имеют достаточно прочные каналы сбыта, исходя из качества предоставляемых услуг, профессионализма, месторасположения. В этом случае новым конкурентам будет трудно проникнуть в отрасль.

     Экономия  от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов.  Добиться более или менее значимой экономии от масштаба производства в этой отрасли невозможно – поскольку по прежнему доминирует ручной труд. Лишь отдельные передовые салоны перешли на аппаратные методики, заменяя ручной труд возможностями косметологического оборудования. Таким образом, определенное количество салонов обладают преимуществом в виде экономии от масштаба, и это создаст трудности появляющимся конкурентам, т.к. им будет сложно  удерживать цены на уровне таких предприятий салонного рынка.

     Сопротивление, оказываемое существующими фирмами. Салоны, существующие в  настоящее время, окажут сильное сопротивление появляющимся конкурентам, что проявится как в ценовой, так и неценовой форме. Это создаст большие трудности для салонов - новичков.

     Таким образом,  анализируя обстановку в г. Барнауле по приведенным выше факторам, можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов существует, и этот фактор оказывает значительное влияния на силу конкуренции на местном сегменте рынка – сейчас и в обозримом будущем.

     2. Угроза появления услуг-заменителей

     Угроза  появления услуг-заменителей существует, т.к. в настоящее время набирает популярность пластическая хирургия. По цене эта косвенная услуга –  заменитель значительно дороже, но эффект и качество на более высоком  уровне, нежели услуги косметолога, массажиста или парикмахера. Ещё одной услугой – заменителем  является использование данных услуг на дому. Подобные услуги и товары стоят значительно дешевле, но не гарантируют ожидаемого результата.

     Таким образом, угроза появления услуг  – заменителей не оказывает значительного влияния усиление конкуренции внутри местного сегмента индустрии красоты в целом, и на Студию загара и на его конкурентные позиции в частности.

     3. Рычаги воздействия покупателей  (клиентов студии) 

     Количество  покупателей услуг у каждого  салона велико – сотни в месяц, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга и покупает небольшое количество услуг, их воздействие на рынок слабое.