Оценка персонала в ТОВ МФ «Рейнфорд»

 

     З наведеної таблиці 2.9 видно, що незважаючи на збільшення чисельності персоналу підприємства, плинність персоналу є дуже велика, коефіцієнт постійності за останні три роки має тенденцію до зниження. Це свідчить про відсутність факторів задоволення працею на підприємстві, серед яких може бути погана мотивація, соціальна незахищеність, рівень оплати праці, погані умови праці тощо.

     На  основі проведеного аналізу структури персоналу, видно, що його кількісний склад не відповідає цілям підприємства із-за високої плинності кадрів, що у свою чергу негативно впливає на діяльність відділу та підприємства в цілому.

     Для покращення цього показника необхідно  приділити увагу, насамперед, удосконалення  існуючої системи управління персоналом.    
 

     2.4 Аналіз системи оцінювання персоналу відділу збуту товариства з обмеженою відповідальністю молочної фабрики «Рейнфорд» 
 

      Система оцінювання, розроблена в організації, призиває підвищувати ефективність діяльності всіх робітників. Процес оцінювання дозволяє виявити як індивідуальні проблеми, так і загальні, характерні для всього колективу. Система оцінювання персоналу дозволяє збільшити мотивацію робітників, скорегувати виробничу поведінку співробітників та отримати основу для їх матеріального заохочення.

     На підприємстві діє система підбору кадрів. Найрозповсюдженим способом підбору у товаристві з обмеженою відповідальністю молочній фабриці «Рейнфорд» є співбесіда, в якій виявляються перші риси психологічної придатності, людські якості та інше. Пройшовши співбесіду, кандидат на вакантну посаду, очікує рішення про прийняття. Супервайзер, начальник відділу збуту та менеджер з персоналу аналізують та роблять висновок про те, здатен цей кандидат працювати в даній сфері діяльності чи ні.

     Бланк співбесіди приведен в Додатку Б.

     Система оцінювання персоналу відділу збуту на товаристві з обмеженою відповідальністю молочній фабриці «Рейнфорд» розроблена так, що вона охоплює як оцінку теоретичних знань, так і практичне виконання робіт. Її складові представлені на рисунку 2.5

     Оцінюючи  працю, в тій чи іншій ступені оцінюють й робочу поведінку персоналу. Оцінка робочої поведінки основується на тому положенні, що існують ефективні та не ефктивні види поведінки, які визначають успіх виконання тій чи іншій праці (або заважаючи для досягнення певних показників). При цьому основним показником ефективності робочої поведінки являються результати, до яких воно призводить. Для торговельного представника, наприклад, результатом буде досягнутий їм рівень продаж, для керівника – основні показники праці підрозділу, який він очолює тощо.

     

     

       

       
 

     Рисунок 2.5 – Складові оцінки персоналу 

     З рисунку 2.5 видно, що складовими оцінки є тільки якісні методи. Які збільшують суб’єктивізм оцінювання.

     У травні 2007 року менеджери компанії розробили систему оцінювання персоналу і використовували наступні методи оцінки персоналу:

1. інтерв’ювання (співбесіда) – бесіда з працівником в режимі «питання-відповідь» заздалегідь складеною або довільною схемою для отримання додаткових даних про людину ( результат – опитувальник з відповідями);
2. анкетування (самооцінка) – опитування людини за допомогою спеціальної анкети для самооцінки якостей особи та їхнього подальшого аналізу (результат – анкета «Самооцінка»);
3. спостереження – спостереження за працівником, що оцінюється у в робочій обстановці методами моментних спостережень та фотографії робочого дня ( результат – звіт про спостереження);
4. тестування – визначення професійних знань та умінь, мотивів;
5. критичний інцидент – створення критичної ситуації та спостереження за поведінкою людини у процесі її вирішення (конфлікт, прийняття складного рішення, тощо); результат – звіт про інцидент та поведінку людини;

     ж) «стандарт візиту торговельного  представника» - 10 кроків торговельного  представника, які включають такі розділи:

1. підготовка до візиту:

• заплануй оптимальний маршрут;

• проаналізуй наслідки попереднього відвідування;
• постав цілі на запланований візит за схемою SMART; мета повинна бути (у перекладі з англійської) : S – конкретна; M –вимірювана; A – досягнена; R –– актуальна; T – визначена в часі. ;
• приготуй необхідні рекламні матеріали;
• поміркуй, які заперечення можуть зустрітися під час візиту, та приготуй варіанти їх подолання;

         2) візуальний аналіз роздрібної торговельної точки (РТТ):

             - визначити, що  змінилось в РТТ з моменту  останнього візиту, та скоригуй ціль візиту;

             - оціни правильність розміщення продукції в залежності зі стандартом викладки (планограмою), стан дисплеїв, рекламних матеріалів;

             - оціни ціни на  свою продукцію та рівень цін  конкурентів;

             - зверни увагу  як стоїть продукція конкурентів;

         3) привітання та  знайомство:

             - спілкування з  клієнтом тільки на позитивному  рівні;

             - повідом: хто  ти, від якої фірми, ціль твого  візиту;

         4) контролінг:

             - контроль присутності ТОП-асортименту (використай стандарт присутності ТОП-асортименту);

         5) презентація:

             - з’ясуй попит  та мотивацію клієнта, використай  їх для досягнення цілі візиту;

             - запитуй питання,  пов’язані з ціллю візиту, уникай  зайвих питань;

             - з’ясуй переваги  своєї пропозиції, спираючись на  попит клієнта;

             - презентуй продукцію компанії, новинки, переваги цін, якості, рекламний супровід;

             - знай усі умови  акцій по стимулюванню збуту  та пояснюй їх переваги клієнтам;

             - використовуй каталоги  під час презентації;

         6) подолання заперечень:

             - сприймай заперечення  клієнта як спонукання до дії;

             - уважно вислухай  та не перебивай клієнта;

             - визнач справжню  причину заперечення;

             - використовуй заплановані  варіанти подолання заперечень;

         7) укладення згоди:

             - отримай у клієнта  згоди на мерчендайзинг полок,  зала, проведення акцій, розміщення  дисплеїв та рекламних матеріалів;

             - обов’язково порекомендуй  ціну на новий товар;

         8) мерчендайзинг:

             - розміщай продукцію  та рекламні матеріали, враховуючи  наступні фактори: принцип ВДВ  (видно, доступно, вигідно відрізняється), стандарт викладки продукції;

             - пропонуй як мінімум 2 варіанти розміщення рекламного матеріалу;

         9) адміністрування:

             - нагадай клієнту  дату наступного візиту;

             - заповни усю необхідну  документацію;

         10) аналіз візиту:

             - дай відповідь  на наступні питання: досягнута  ціль? Якщо ні, то чому? Що змінилось в найкращу сторону після візиту?

             - запам’ятай аргументи,  завдяки яким була досягнута  ціль;

             - постав цілі на  наступний візит.

       Аналіз  конкретних ситуацій – передача працівнику конкретної виробничої ситуації з завданням  проведення аналізу та підготовки пропозицій з її вирішенням у формі доповіді. Результат – доповідь з альтернативами вирішення ситуації.

      Атестація персоналу – комплексний метод  оцінки персоналу, що використовує методи інтерв’ю, анкетування, спостереження, тестування, критичний інцидент, «стандарт візиту торгівельного представника», для визначення атестаційною комісією відповідності кандидата вакантній посаді або посаді, та зміни матеріального стимулювання. Результат атестації є протокол атестаційної комісії, наказ керівництва.

     З розробкою системи оцінювання персоналу, всі торговельні представники проходять атестацію та отримують свою кваліфікаційну категорію:

1. проробивши 2 місяця торговельний представник проходить атестацію на молодшого торговельного представника. В атестацію входять такі методи

оцінки  персоналу:

• тестування (Додаток В);
• спостереження;
• знання «Стандарту візиту торговельного представника»;
2. проробивши 6 місяців – на торговельного представника. В атестацію входять наступні методи оцінки персоналу:
• спостереження;
• анкетування (Додаток Г);
• тестування;
• знання «Стандарту візиту торговельного представника»;
• критичний інцидент (Додаток Д );
3. проробивши 1 рік торговельний представник атестується на старшого торговельного представника. В атестацію входять такі методи оцінки персоналу:

   - тестування (Додаток Ж);

          - атестація персоналу, де найбільше уваги приділяють аналізу конкретних ситуацій.

Підтверджують свою категорію кожні 6 місяців.

     Атестація дає уявлення про якості працівника, його трудову поведінку та результати діяльності.

     Метою атестації є виявлення сильних та слабких сторін в діях керівника та спеціаліста. Слабкі сторони можна підсилити, а сильні – підтримати за допомогою рекомендацій атестаційної комісії (старші торгівельні представники, супервайзери, менеджер з персоналу та регіональний менеджер).

     Всі старші торговельні представники допомогають  атестуючому у будь-якому питанні, якщо вони виникають у атестуючого  напередодні атестації.

     Спостереження проводить супервайзер, тобто, він  зненацька йде з торговельним представником, напередодні атестації, на районні торгові точки, та спостерігає за поведінкою, за естетичними правилами, за відношенням продавця до представника фірми та результат його роботи з торговельною точкою (точками).

     Анкетування та тестування розробляє менеджер з  персоналу.

     Аналіз  конкретної ситуації роблять старші торговельні представники. Завдяки програмі «ОЛАП» розробленої в 2008 році, в якій можна побачити декілька місяців аналітики продажів, які були продажі, які є, та апроксімацію на майбутній місяць, вони бачать, наприклад, що в грудні в залежності від березня представник продав більше тон продукції. Задача атестуючогося проаналізувати кожну торговельну точку, та зробити доповідь з висновком, про те, що він буде роботи щоб в наступному місяці збільшити тоннаж. Якщо комісія прийме його доповідь, якщо він буде прав, то його переведуть на певну категорію, і навпаки.

     За  результатами атестації атестаційна  комісія складає протокол, в якому  зазначаються позитивні якості працівника, його недоліки, надаються рекомендації щодо їх усунення, а також приймається рішення про матеріальне стимулювання або звільнення працівників (у крайніх випадках), що не пройшли атестацію. Протокол атестаційної комісії представлен в Додатку К.

     Якщо  торговельний представник не проходить  атестацію, то через місяць в нього є ще шанс пройти атестацію на відповідну йому категорію.

     За  підсумками оцінки на підприємстві підвищують заробітну плату за кваліфікаційними рівнями. Згідно з якими працівник може як підвищити свою заробітну плату, так і залишитись на попередній, у разі не проходження атестації.