Оценка персонала в ТОВ МФ «Рейнфорд»

     Звісно  в наш час матеріальне стимулювання є першочерговим для працівників, але отримати підвищення в заробітній плати на даному підприємстві можливе за рахунок великих досягнень.

     Разом з розробкою аналітичної програми «ОЛАП», системи оцінювання персоналу, була розроблена система мотивації праці, яка взаємодіє з системою оцінки персоналу. Тому кожна кваліфікаційна категорія торговельного представника має свій розмір ставки та відсоток. Вона зображена на       рисунку 2.6

      Рисунок 2.6 - Система встановлення окладів залежно від кваліфікаційного рівня працівника 

      На  прикладі проведеної аналітики системи оцінювання персоналу відділу збуту товариства з обмеженою відповідальністю молочної                        фабрики «Рейнфорд», можна сказати що оцінка персоналу була розроблена не доцільно. Недоліком є те, що аналізована система оцінки персоналу не відповідає умові комплексності. А найбільш повною мірою система оцінки персоналу проявляється саме в комплексній оцінці працівника, яка може розроблятись по всіх категоріях персоналу організації.

      Задля досягнення комплексного методу оцінювання персоналу та об’єктивності проведення необхідно ввести методи оцінювання з урахуванням якісних та кількісних параметрів.

      Треба відзначити, що атестуючий (супервайзер), який витрачає свій робочий і вільний час, не заохочується матеріально. Тому відношення до цієї процедури досить байдуже, і отже оцінка персоналу є не досить вірною, тим паче при тому, що вона суб’єктивна.

     У грудні 2008 року співробітниками департаменту з управління персоналом було проведене анонімне опитування співробітників організації. Метою даного опитування було виявлення можливих факторів демотивації персоналу підприємства. У результаті проведеного дослідження був виявлений ряд факторів, що значно знижують внутрішню мотивацію співробітників: 

• порушення негласного "контракту";
• відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного росту;
• невикористання будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує;
• ігнорування ідей і ініціативи;
• відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва і колег;
• відсутність змін у статусі співробітника.

     Результати  даного дослідження були проаналізовані і надані керівництву молочної фабрики. Високий відсоток звільнених новачків говорить про назрілу необхідність приділити увагу, насамперед професійному найму, робітників які поступають на роботу та їх кар’єрному зростанню. Керівник підрозділу не складає заявок на персонал, що були обговоренні і затверджені на всіх рівнях ієрархічної структури підприємства, що могло б зменшити число помилок, адже кожен дарма прийнятий співробітник, це не тільки економічний збиток, але й підрив авторитету підприємства.

     Проблема  найму співробітників зводиться, насамперед, до можливості сформувати модель робочого місця персоналу та модель компетенцій «ідеального працівника» у претендентів.

      В практиці підприємства за результатами оцінки найчастіше приймаються тільки адміністративні рішення – зміна заробітної плати, звільнення й т.п. Тоді як результати оцінки людських ресурсів у компанії повинні використатися й для прийняття управлінських рішень, наприклад, для формування кадрового резерву, створення програм розвитку персоналу й нових проектів, зміни системи мотивації, ротації персоналу.

        Гарно те, що оцінювання персоналу  взаємодіє з мотивацією праці. Мотивація персоналу не погана, але на сьогоднішній день план не виконує жоден торговельний представник, тобто відсотки які отримують працівники набагото менші, аніж повинні бути.

      Існуюча система оцінювання персоналу не дозволяє збільшити мотивацію робітників, скорегувати виробничу поведінку співробітників та отримати основу для їх стимулювання.

      Необхідно внести корективи до мотивації персоналу, або переглянути її взагалі задля  нормальної роботи.

     Недоліком системи оцінки персоналу ТОВ  МФ «Рейнфорд» є й те, що працівники не навчаються, тобто не отримують додаткових навичок в сфері продажу, що є дуже важливим для підприємства і працівників. Необхідно ввести систему навчання робітників, розробити тренінги, семінари. Тим паче, що підприємство відкрило новий напрямок збутової мережі VIP-збут.

     При виборі системи оцінювання варто  забезпечувати її відповідність  до інших підсистем управління персоналом - планування і найму персоналу, розвитку, мотивації персоналу з тим, щоб  домогтися синергетичного ефекту і уникнути конфліктів, інтересів та суперечностей.

     Отже, система оцінки та атестації персоналу ТОВ МФ «Рейнфорд»  потребує удосконалення в двох головних напрямках:

      а) удосконалення найму персоналу;

      б) удосконалення існуючої системи оцінки та атестації персоналу у напрямку системності, послідовності, непереривності та використання отриманих за результатами оцінки даних для моделювання майбутнього організації та для ефективності діяльності підприємства в цілому.