Оценка стоимости предприятия

Реализация стратегического  видения без достаточного уровня прибыльности ставит под угрозу благополучие и само существование компании.  

Ни акционеры, ни инвесторы не станут вкладывать средства в убыточное предприятие. Однако при всей важности финансовых показателей только их недостаточно.  

Менеджеры должны пристально следить за стратегическим положением компании - ее конкурентоспособностью и позицией в отрасли в долгосрочной перспективе. Если компания не повышает свою конкурентоспособность и не укрепляет свое положение на рынке, ее достижения и финансовая стабильность весьма сомнительны. 

Для достижения желательного финансового и стратегического  положения менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели - это финансовые результаты и  итоги деятельности, запланированные  менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций (или экономическая добавленная  стоимость - ЭДС) [1], рост дивидендов, рост курса акций (или рыночная добавленная  стоимость - РДС) [2], достаточное поступление  наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности  и улучшением положения на рынке  и могут формулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным  разработкам, издержкам; улучшение  репутации компании; улучшение положения  на международном рынке; лидерство  в технологической сфере; использование  перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стратегические цели способствует достижению хороших  финансовых результатов. 

Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели организации - это  обычно текущие улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь  хороших результатов в будущем. При выборе между достижением  краткосрочных и долгосрочных целей  приоритет обычно отдается последним. Компании редко удается достичь  успеха, если руководство ориентируется  лишь на краткосрочные цели. Стратегические цели - это укрепление положения  организации в отрасли и повышение  конкурентоспособности; финансовые цели - это запланированные финансовые показатели. 

Разработка стратегии. 

Стратегия компании представляет собой в концентрированном  виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификация? обслуживать максимальное число  потребителей или выбрать нишу рынка? расширять или сокращать ассортимент  товаров? за счет чего достигать конкурентного  преимущества - снижения издержек, повышения  качества товара или использования  организационных возможностей? как  реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей? какие географические рынки осваивать? как реагировать  на появление новых рынков и новые условия конкуренции? какое направление развития выбрать? Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления выбирает организация. 

Стратегия компании - это методы конкуренции и ведения  бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации. 

Создавая стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно важный вопрос: как  достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели - это "место назначения", а стратегия - средство его достижения. Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, при необходимости - реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и  усиление конкуренции, в-третьих, непрерывное  коллективное обучение организации - одной  интуиции недостаточно, организация  должна постоянно обучаться и  повышать свою конкурентоспособность'. Как видно на рис.1.1, стратегия - это  нечто большее, нежели продуманный  и методично реализуемый абстрактный  план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и  отказа от других в ответ на изменение  рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей. Условия ведения бизнеса в  будущем достаточно неопределенны  и непредсказуемы, поэтому не имеет  смысла планировать каждый шаг; лучше создать общий план и корректировать его при необходимости. Более того, здравый смысл подсказывает, что любая деятельность компании, как плановая, так и адаптивная, не должна выходить за границы компетенции этой компании и ее конкурентных возможностей. 

Рис.1.1 Стратегия  компании одновременно активна и  адаптивна 

Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный  характер). 

Составляющие  стратегии компании 

Как уже говорилось, стратегия компании - это набор  ответов на вопросы как. Эти вопросы  у каждой компании свои и зависят  от положения и целей компании. В любом виде бизнеса условия  рынка позволяют даже близким  конкурентам избежать стратегий-близнецов: одни выбирают путь снижения затрат, другие - дифференциации товаров или услуг, третьи - обслуживание рыночных ниш  или удовлетворение узкоспецифических потребностей покупателей. Одни компании конкурируют локально или регионально, другие - глобально. Существует множество способов ведения бизнеса и позиционирования, поэтому описание стратегии должно быть очень подробным, отражать специфику данной компании. 

На рис.1.2 представлен  подход к разработке общей стратегии  компании. Текущая стратегия - это  комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные  программы, которые вводятся в действие при наступлении определенных событий.  

Поскольку запланированные  мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели  могут выделить ключевые элементы стратегии  компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели  могут только строить предположения, - это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для  особых обстоятельств.  

По понятным причинам менеджеры предпочитают держать  эти программы в тайне до тех  пор, пока не настанет момент для их осуществления. 
 
 
 
 

 Рисунок 1.2 

Стратегия и  творческий подход. 

Создание стратегии - в какой-то степени задача на сообразительность: надо придумать нечто новое либо найти новое применение уже существующему. Чем быстрее меняется внешняя  среда компании, тем важнее для  менеджеров творческий подход - как  в составлении, так и в корректировке  стратегии. Например, сегодня всем компаниям  опасно недооценивать распространение  электронной коммерции, а розничным  торговцам - игнорировать растущую популярность покупок через Internet. Менеджеры должны постоянно отслеживать внешнюю среду, своевременно выявляя новые возможности и угрозы, тенденции рынков, пожелания потребителей, технологические возможности, укреплять положение компании на рынке, заботиться о повышении конкурентоспособности. Стратегия и бизнес-модели компании должны соответствовать сегодняшним и будущим условиям внешней среды, поэтому менеджеры должны изобретательно и творчески адаптировать курс компании к новым требованиям рынка и покупательским предпочтениям. Разработка хорошей стратегии невозможна без изобретательности, без творческого подхода. 

Разработка стратегии - ориентированная на рынок и потребителя  творческая деятельность, требующая  таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные  инновации, готовность к разумному  риску и интуитивное понимание  того, что нужно для роста и  укрепления бизнеса. 

О предпринимательском  духе компании можно судить по быстроте адаптации к меняющимся условиям рынка, решительности в использовании  новых возможностей, умении быстрее  конкурентов внедрять новые разработки, постоянному повышению эффективности. Предприимчивые компании обычно бывают либо лидерами, либо ранними последователями, быстро и творчески реагируют  на появление новых перспектив развития и возможностей укрепления позиций  на рынке. Они готовы идти на разумный риск и не боятся новаторских стратегий. Сегодня пример самой активной предприимчивости демонстрируют электронные компании. Напротив, компании, недостаточно предприимчивые, боятся риска и не решаются на какие-либо отклонения от проверенных методов  ведения бизнеса до тех пор, пока их не вынудят к тому обстоятельства. Такие компании либо избегают новых  разработок, считая это дело бесперспективным, либо действуют слишком медленно и не успевают адаптироваться к новым  условиям. Недостаточно предприимчивые компании считают, что в отставании есть свои преимущества, например, можно избежать дорогостоящих ошибок, на которые обречены первопроходцы. Им больше нравится постепенная трансформация стратегии, нежели стремительная перестройка. Компании, не торопящиеся осваивать электронную коммерцию, - пример дефицита предприимчивости. 

Причины изменения  стратегии. 

Понятно, что  каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью адаптировать свою стратегию к изменениями в отрасли и конкурентной среде, в покупательских предпочтениях и потребностях, к появлению новых возможностей и угроз, к развитию технологий и другим событиям. Порой стратегия требует кардинального пересмотра - например, если внезапно открылась возможность для радикальной смены курса, если конкуренты предпринимают решительные действия, требующие немедленной реакции, если происходит технологический прорыв или в отрасли наступает кризис. Слияние компаний America Online и Time Warner, например, потребовало кардинального пересмотра стратегий обеих. Бывает, что сначала корректируется стратегия на уровне только одного линейного или функционального подразделения, затем и в масштабах всей компании. 

Поскольку поток  внутренних и внешних событий, вызывающих корректировку стратегии, непрерывен, стратегия организации постепенно реформируется. Таким образом, изменение  стратегии, постепенное или стремительное, адаптивное (в ответ на новые условия) или активное (при появлении новых  возможностей во внешней или внутренней среде) - это норма, даже необходимость. Поэтому создание стратегии - это  непрерывный процесс, а не единовременное действие. Менеджеры должны пересматривать и модифицировать стратегию так  часто, как того требуют изменения  внешней и внутренней среды. 

Непрерывное изменение  внутренней и внешней среды обуславливает  постоянное изменение и корректировку  стратегии компании, поэтому создание стратегии - это процесс, а не единовременное действие. 

Изменять стратегию  необходимо и для укрепления конкурентоспособности  и подготовки к будущим условиям рынка и конкуренции. Активный или  адаптивный характер компании при подготовке к будущим условиям рынка определяет характер и скорость изменения ее стратегии. 

На рис.1.3 показаны стратегические позиции, которые компания может занять для подготовки к  будущим условиям рынка5. В любой  отрасли есть компании-первопроходцы - активные лидеры, первыми пересматривающие свои стратегии, а есть осторожные компании с консервативным управлением, выступающие в роли поздних последователей. Каждая компания адаптирует стратегию и готовится к будущим условиям рынка на свой манер - здесь у каждого свой путь. 

Однако слишком  частые и радикальные смены стратегии  и бизнес-модели подозрительны. Конечно, их причиной может быть неожиданный технологический прорыв, изменение ситуации на рынке или в предпочтениях покупателей, иные непредвиденные обстоятельства, однако чаще дело в грубых просчетах при разработке стратегии, другими словами, в ошибках менеджеров. Частые и радикальные изменения стратегии вызывают резонансную реакцию рынка, замешательство среди покупателей и работников, плохо сказываются на прибыли. Хорошо продуманная стратегия может оставаться неизменной в течение нескольких лет, ее достаточно корректировать с учетом меняющихся обстоятельств.  
 
 

Стратегия и  стратегический план. 

Стратегическое  видение и миссия, глобальные цели и стратегия определяют развитие компании, ее долгосрочные и краткосрочные  цели, конкурентные инициативы и внутреннюю организацию. Все это вместе образует стратегический план деятельности в данной отрасли при наличии существующих конкурентов, предполагаемых действий ключевых игроков отрасли и трудностей, стоящих на пути компании к успеху. 

Миссия, направление  развития, долгосрочные и краткосрочные  цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании. 

В компаниях, где  принято регулярно пересматривать стратегические планы, в них включают анализ экономического положения отрасли, ключевые факторы успеха, источники  перемен и план работы в условиях данной внешней и внутренней среды. 

В некоторых  компаниях принято знакомить  со стратегическим планом всех менеджеров (и даже некоторых служащих), хотя определенные элементы описываются  лишь в общем или вовсе опускаются, если их преждевременное обнародование  нежелательно. В других компаниях  не принято распространять стратегический план в форме документа, он формулируется  устно и выглядит как набор  указаний менеджерам с плановыми  показателями и сроками исполнения. Цели организации, составляющие часть  стратегического плана, обычно имеют  четкую формулировку и сообщаются менеджерам и работникам. Одни компании сообщают свои стратегические планы в годовых  отчетах акционерам или в пресс-релизах, другие (возможно, из-за опасений утратить конкурентоспособность) дают лишь общую информацию о своих стратегических планах, применимую к деятельности практически любой компании. 

Однако, как уже  отмечалось, в формальных письменных стратегических планах трудно предусмотреть  все стратегически значимые события  ближайших месяцев и лет. Непредсказуемые  события, неожиданные возможности  и угрозы, новые идеи и предложения  заставляют менеджеров модифицировать планы и прибегать к "незапланированным" мероприятиям. Эффективное управление и успешный бизнес невозможны, если стратегическое планирование осуществляется раз в год и только потому, что "так принято". Стратегию желательно пересматривать всякий раз, когда к этому появляется повод, и обязательно - если происходят непредвиденные события. В эпоху Internet экономическая среда меняется так быстро, что многие компании пересматривают стратегию ежеквартально, ежемесячно и даже еженедельно, порой полностью отказываясь от годовых стратегических планов. Из-за динамичности современной экономики жизненные циклы стратегий все чаще измеряются месяцами и годами, а не декадами или тем более пятилетками1.