Оценка стоимости предприятия

Формулировка  миссии содержит описание трех элементо1. 

Потребности покупателя, т.е. то, что надо удовлетворять. 

Группы покупателей, т.е. кто будет объектом обслуживания. 

Действия, технология и знания, т.е. как компания создает  и распространяет потребитель скую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов. 

Бизнес компании определяется покупательскими потребностями, которые она удовлетворяет, группами потребителей, которые она считает  целевыми, технологиями и знаниями, которые она применяет, и действиями, которые она предпринимает. 

Определение бизнеса  как описание потребностей и способов их удовлетворения составляет суть деятельности компании по созданию потребительской  ценности. Недостаточно указать, какие  товары и услуги производит компания. Товары и услуги сами по се бе - не бизнес, они становятся бизнесом только тогда, когда удовлетворяют чьи-либо запросы и потребности, поскольку бизнес невозможен без спроса. Очень важно правильно выбрать свои целевые покупательские группы, поскольку они определяют целевые рынки - географические и демографические. 

Технологии, знания и организация бизнеса определяют звенья цепочки производство-распространение  компании. Полностью интегрированная  компания работает со всей цепочкой производства-распространения  товара (услуги) до его поступления  конечному потребителю. Частично интегрированные  компании действуют лишь на некоторых  этапах производства в своей отрасли: добыче сырья, производстве комплектующих, производстве и сборке конечной продукции, ее распространении по оптовым и  розничным каналам. General Motors, например, - частично интегрированная компания: она производит 30-50% комплектующих для автомобилей GM, остальные комплектующие поступают от независимых производителей; GM также ведет продажу и техническое обслуживание своих автомобилей через сеть независимых и франчайзинговых дилеров. 

Удачная формулировка миссии очень индивидуальна и  подходит только той компании, для  которой разработана. 

Компании, занимающиеся одним и тем же видом деятельности, могут иметь различные формулировки миссии. Например, миссия крупного международного банка кардинально отличается от миссии банка небольшого городка, несмотря на то, что оба действуют в одной  отрасли. Миссия должна максимально  точно описывать подлинную деятельность компании. А вот степень детализации  определения бизнеса зависит  от характера деятельности и намерений  компании. Рассмотрим несколько определений  бизнеса. 

Общее определение                        Легальное определение 

Мебель                                            Кованая дачная мебель 

Телекоммуникации                                  Услуги телефонной связи на дальние  расстояния 

Напитки                                          Безалкогольные напитки 

Международная доставка почты   Доставка посылок  в течение суток 

Путешествия и  туризм                   Морские круизы в Карибском море 

Диверсифицированные компании формулируют свою миссию и  определяют сферы деятельности шире, чем однопрофильные компании. 

Диверсифицированные компании по понятным причинам формулируют  свою миссию и определяют сферы деятельности шире, чем однопрофильные компании. 

Формулировка  миссий функциональных подразделений. 

Большое значение имеет формулирование миссий для  ключевых подразделений компании (НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, обслуживания потребителей, информационных систем). Каждый отдел может и должен выработать собственную миссию, определяющую его  роль, сферу деятельности, направление  развития и вклад в общую миссию компании. Формулировку миссии подразделений  целесообразно возложить на функциональных и линейных менеджеров, непосредственно  руководящих подразделениями. Ниже приведены два примера миссии, определяющей роль и деятельность подразделения  в компании. 

Миссия отдела кадров - содействие деятельности компании за счет подготовки эффективных лидеров, формирования высокопроизводительных команд и максимизации потенциала всех работников. 

Миссия службы безопасности - обеспечение защиты персонала и имущества компании с помощью активных превентивных мер и следственных действий. 

От миссии к  стратегическому видению. 

Опираясь на сегодняшнюю миссию, компания формирует  свой будущий бизнес, будущих целевых  потребителей и направление будущего развития. Как правило, стратегическое видение рассчитано минимум на ближайшие  пять лет; исключение составляют новые  отрасли либо рынки с высокой  изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период. Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров. 

Изменения в  сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании. 

Изменение (и  появление новых) потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворять. 

Изменение (и  появление новых) потребительских  сегментов, которые желательно освоить. 

Новые географические или товарные рынки, на которые надо выйти. 

Имидж компании через пять лет. 

Будущее компании. 

Творческий подход к формированию стратегического  видения. 

Творческий подход к разработке стратегического видения  означает способность нестандартно подойти к подготовке компании к  будущему. 

При выборе пути развития творческий подход абсолютно  необходим2. Менеджеры должны творчески и одновременно реалистично оценивать меняющийся рынок, конкурентные, технологические, экономические, законодательные, социальные условия, ресурсы и возможности компании. Изучение проблем и жалоб потребителей указывает на новые возможности в системе "потребитель-рынок-технология", реализация которых способна обеспечить компании конкурентное преимущество. Правильно выбранное стратегическое видение готовит компанию к будущему. 

Стратегическое  видение - это не мечты о будущем  компании, а реализация творческого  подхода. 

Как распознать моменты стратегических перемен 

Многим преуспевающим  компаниям необходимо менять курс не для того, чтобы выжить, но для  того, чтобы развить свой успех. 

Два момента  стратегических перемен в развитии Intel 

На протяжении последних 15 лет корпорация Intel дважды оказывалась в сложной ситуации. Первая наступила в середине 1980-х годов, когда японские производители микросхем памяти попытались захватить лидерство на рынке, до этого принадлежавшем Intel, и снизили на 10% цены на память по сравнению с ценами Intel и других американ ских производителей. Intel в ответ также снижала цены на свою продукцию, доводя их до уровня японских, но каждый раз японские фирмы отвечали на это новым 10% -ным снижением цен. Менеджеры Intel рассмотрели целый ряд возможных ответных шагов на агрессивную ценовую конкуренцию со стороны японских компаний, в том числе строительство огромного предприятия по производству микросхем памяти (что позволило бы ликвидировать преимущество японцев по затратам), инвестирование средств в научно-исследовательские разработки для создания более совершенной микросхемы, уход с основного рынка и сохранение за собой лишь тех сегментов рынка, которые не интересуют японские корпорации. 

Гордон Мур, топ-менеджер и соучредитель Intel, и Эндрю Гроув, один из руководителей компании, пришли к выводу, что ни один из этих вариантов не годится и что лучше всего выйти из бизнеса по производству микросхем памяти, несмотря даже на то, что он обеспечивал до 70% всего объема продаж Intel. Гроув, при поддержке Мура и совета директоров компании, организовал переориентацию корпорации на новый бизнес - производство мощных процессоров для персональных компьютеров. (Intel уже занималась разработкой микропроцессоров в начале 1970-х годов, но затем переключилась на производство микросхем памяти из-за острой конкуренции на рынке микропроцессоров и сосредоточения там избыточных производственных мощностей). 

Решение Гроува привело к тому, что в 1986 году Intel понесла 173 млн. долл. убытков, зато привело к формированию нового стратегического видения корпорации как ведущего поставщика мощных микропроцессоров для ПК; благодаря, в частности, этим микропроцессорам компьютеры распространились повсеместно. Intel стала лидером в новых компьютерных технологиях. Предложенное Гроувом в 1985 году новое стратегическое видение привело к тому, что к 2001 году более чем 80% компьютеров во всем мире содержали компоненты Intel (кампания "Intel Inside"), а корпорация вошла в десятку самых прибыльных по итогам 2000 года, объявив о чистой прибыли в размере 7,3 млрд. долл. при доходе в 29,4 млрд. долл. 

Второй момент стратегических перемен наступил в 1998 году, когда корпорация решила стать  лидером в производстве продукции  для Internet-экономики и коммерческом освоении Internet. Начиная с 1998 года, топ-менеджеры Intel постоянно работают над расширением возможностей ПК. Менеджеры Intel сформулировали новое видение корпорации как лидера объединения компьютеров в единую сеть с установкой миллионов серверов на базе еще более мощных микропроцессоров, совершенствования инфраструктуры Internet, поддержки электронной коммерции с ее миллиардными оборотами и функциями всемирной коммуникационной среды. 

Изложение стратегического  видения. 

Разъяснение стратегического  видения на всем протяжении функциональной цепочки вплоть до линейных менеджеров и работников имеет такое же значение, как и выбор направления развития компании. Менеджеры должны показать, что знают, куда движется компания и какие внутренние и внешние изменения ждут ее на этом пути. В идеале менеджеры умеют объяснить стратегическую концепцию доступно и увлекательно, эмоционально и вдохновенно: ведь лозунг "Мы строим храм" вдохновляет куда больше, чем "Мы кладем кирпичи". 

Стратегическое  видение должно выражать сверхзадачу  компании, чтобы работники ощущали  себя не каменщиками, а строителями  храма. 

Большинство людей  непременно откликнутся на призыв достичь  выдающихся целей и стать лучшими в своей деятельности, работая на благо общества. Деятельность по удовлетворению покупателей и на пользу людям лучше мотивирует работников, чем необходимость выплаты дивидендов акционерам. Менеджеры должны так изложить стратегическое видение компании, чтобы работники восприняли бизнес компании как часть своей жизни, а не просто как место работы. Четко сформулированное стратегическое видение вдохновляет сотрудников компании на достижение поставленных целей, ясно и четко определяет направление движения компании. 

Преодоление сопротивления  новому видению. 

Менеджеры должны объяснить и обосновать новое  стратегическое видение, потому что  из-за непонимания или неприятия  нововведений сотрудники могут сопротивляться переменам, что затруднит переход  компании на новый курс. Поэтому  сначала следует заручиться поддержкой сотрудников, вызвать энтузиазм, развеять опасения. Мало провозгласить новый  курс, необходимо разъяснять новое  видение, пока оно не найдет поддержки  на всех уровнях компании. 

Стратегическое  видение компании в письменном виде. 

Во многих компаниях  высшее руководство излагает стратегическое видение в письменном виде и распространяют среди сотрудников, акционеров и прочих заинтересованных лиц. Стратегическое видение должно быть изложено ясно и просто, без лишних слов, убедительно и однозначно. Очень хорошо, если удалось найти девиз, вызывающий энтузиазм и прилив трудовой энергии у сотрудников. Понятное и регулярно повторяемое стратегическое видение концентрирует усилия сотрудников в нужном направлении и придает согласованность их действиям. 

Преимущества  четко изложенного стратегического  видения. 

Стратегическое  видение есть концентрированное  мнение руководства о развитии компании в долгосрочной перспективе. 

Стратегическое  видение снижает риск случайных  решений. 

Оно выражает цели организации, стимулируя повышение  производительности. 

На его основе менеджеры среднего звена формируют  цели и задачи своих подразделений; оно обеспечивает согласованность  политики подразделений с общей  политикой компании.