Оценка стоимости предприятия

Чем быстрее  меняется внешняя и внутренняя среда  компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы. 

В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьютеров, "скользящие" (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания BluefJy.com, торгующая в Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся условиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий. 

Воплощение и  реализация стратегии. 

Воплощение стратегии - превращение теоретической стратегии  в набор конкретных мероприятий. 

Воплощение и  реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии - это активная административная работа, направленная на решение ряда задач. 

Создание организации, способной эффективно реализовать  избранную стратегию. 

Распределение ресурсов компании по стратегически  значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление  стратегически важных мероприятий  и инициатив, получили достаточно людей  и финансов для выполнения поставленных задач. 

Выработка политики и процедур в поддержку стратегии. 

Информирование  работников о пересмотре стратегии. 

Создание для  персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с  помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных  систем. 

Стимулирование  работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение  должностных инструкций и рабочих  процедур. 

Привязка системы  вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии. 

Создание корпоративной  культуры, стимулирующих реализацию стратегии. 

Внедрение передовых  методик и политики непрерывного совершенствования. 

Создание системы  формального и неформального  лидерства для улучшения реализации стратегии. 

Эффективная реализация стратегии требует соответствующей  внутренней организации компании, методов  ведения бизнеса, организационных  возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Если все  это присутствует, компания легко  достигает необходимых результатов. 

Задача воплощения и реализации стратегии - самая сложная  и длительная во всем стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты  управления и решается буквально  во всех подразделениях компании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, на которых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно  сделать во вверенном ему подразделении  для реализации общей стратегии  и как это сделать лучше  всего. Полная реализация стратегии  может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет. 

Реализация стратегии - набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и  возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация  работников, создание корпоративной  культуры, надлежащее руководство. 

Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок. 

Одна из основных обязанностей менеджеров - оценка эффективности  организации и прогресса в  ее деятельности. Менеджеры обязаны  постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, важные новые обстоятельства требуют  внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели, модель бизнеса  и/или стратегию. 

Если реализация стратегии происходит не так, как  планировалось, то менеджмент обращается к таким стандартным методам, как пересмотр бюджета, реорганизация  отдельных видов деятельности и  трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новых возможностей, изменение  корпоративной культуры и системы  оплаты труда. Эффективная реализация стратегии - это всегда продукт широкомасштабного организационного обучения, происходящего обычно неравномерно в разных частях компании. Поэтому необходимо постоянно отслеживать прогресс в деятельности организации, искать новые пути развития и корректировать действия. 

У компании всегда есть выбор - оставить в прежнем виде или изменить видение, цели, стратегию  и методы реализации. Стратегический менеджмент - это непрерывный и  бесконечный процесс, а не некое  одноразовое мероприятие, выполнив которое, можно спокойно заниматься другими делами. Менеджеры обязаны  ежедневно анализировать происходящие события и решать, требуют они  соответствующей корректировки  стратегии или нет. Менеджеры  должны отслеживать прогресс в деятельности организации, выявлять проблемы, определять тенденции рынка и потребительских  предпочтений, при необходимости  корректировать действия. Поэтому оценка деятельности представляет собой и  конечный, и начальный пункты цикла  стратегического менеджмента. 

Формирование  стратегического видения компании, целей, стратегии и методов реализации никогда не завершается. Оценка деятельности, выявление изменений во внешней  среде и внесение корректировок - непременные составляющие стратегического  менеджмента. 

О решении пяти задач стратегического менеджмента. 

Все пять задач  стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности. Во-первых, как видно на рис.1.1, существует взаимовлияние задач и повтор циклов исполнения. Например, формулировка миссии и видения влияет на выбор  целей (обе задачи связаны с определением приоритетов в деятельности компании). Постановка целей требует анализа  текущей деятельности, наличия различных  вариантов развития стратегии, ресурсов и возможностей, позволяющих достичь  намеченных целей даже в усложнившейся  ситуации. На выбор стратегии влияет наличие у компании необходимых  ресурсов. 

Во-вторых, менеджеры  решают пять задач стратегического  менеджмента одновременно с исполнением  других своих задач и обязанностей. Хотя стратегический менеджмент как  определяющий элемент будущего организации  есть важнейшая функция управленческого  состава, однако у менеджеров есть и  другая работа. 

Стратегический  менеджмент - комплексный процесс; пять его задач разграничиваются концептуально, но решаются комплексно. 

В-третьих, разработкой  и реализацией стратегии менеджеры  занимаются не каждый день, а по мере изменения внешней и внутренней среды. Однако перемены происходят и  внезапно, и постепенно, по одиночке и лавинообразно, а их влияние на стратегию не всегда легко определить. Поэтому менеджерам для корректировки стратегических планов требуется разное время, в одном месяце больше, в другом - меньше. На практике искусство управления состоит не только в выборе, как надо менять стратегию, но и в точном определении момента, когда это надо делать. 

Больше всего  времени менеджеров уходит на повседневную работу по повышению эффективности  труда работников, их основная работа - совершенствование стратегии, а  не радикальное ее изменение или  разработка новых. Чрезмерная изменчивость стратегии, как уже говорилось, отрицательно влияет на работников компании и сбивает  с толку клиентов; к тому же в  резких переменах, как правило, нет  необходимости. Гораздо больше пользы можно получить за счет совершенствования  методов реализации, что чаще всего  и будет ключом к успешному  стратегическому менеджменту. 

Кто решает пять задач стратегического менеджмента? 

Глава организации, как капитан корабля, - самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления  развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии  в рамках всей организации. На нем  же лежит основная ответственность  за руководство разработкой и  реализацией стратегического плана для всей организации, хотя важную роль в этом процессе играют и все старшие менеджеры. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия. 

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность  за разработку и реализацию стратегий  своих подразделений: вице-президент  по производству - за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент  по маркетингу - маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам - финансовую стратегию и пр. Ton-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично. 

Разработка и  реализация стратегических планов - это  обязанности главы компании, топ-менеджмента и владельцев компании. Крупные организационные единицы компании - подразделение, завод, региональное отделение и пр. - обычно играют ведущую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана. Менеджеры подразделений под началом высшего руководства завершают (частично или полностью) разработку стратегий для своих подразделений и сами выбирают методы реализации. Роль линейного менеджмента в разработке и реализации стратегии несравненно уже, нежели роль руководителей высшего звена, и все же правильно будет сказать, что каждый менеджер определяет и реализует стратегию на вверенном ему участке. 

Toshiba - корпорация с капиталом в 45 млрд. долл., с 300 дочерними предприятиями, с ассортиментом продукции, исчисляемым тысячами наименований, работает во многих станах мира. Невозможно представить, что несколько высших должностных лиц в штаб-квартире компании способны руководить разработкой и реализацией стратегии в тысячах филиалов Toshiba. Процесс разработки и реализации стратегии требует усилий абсолютно всех менеджеров компании. Менеджеры в штаб-квартире компании не осведомлены о ситуации в каждом географическом регионе и на каждом предприятии и не могут координировать работу на местах. Поэтому они обычно делегируют часть своих полномочий по разработке стратегии главам подразделений, назначая их ответственными за реализацию. В этом случае главы подразделений выступают одновременно и как авторы стратегий. А если менеджер непосредственно разрабатывает стратегию, которую ему предстоит реализовать, он, несомненно, гораздо активнее ее поддерживает - а это важнейшее условие эффективной реализации. 

В диверсифицированных  компаниях с несколькими направлениями  бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров. 

Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление ее бизнеса. 

Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц. 

Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и  сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие  в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию  подразделения. 

Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах  продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического  плана. 

Однопрофильным  компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся  в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передается одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности. 

Без стратегии  не обходятся и некоммерческие организации. В федеральной и местных властных структурах главы местных и региональных административных органов выступают в качестве стратегических руководителей своих регионов. В муниципальных органах власти руководители управлений (пожарной охраны, канализации и водоснабжения, озеленения, здравоохранения и т.д.) также действуют как стратегические руководители, поскольку являются линейными менеджерами своих отделов и определяют их цели, стратегии и методы реализации. 

Таким образом, участие менеджеров в разработке и реализации стратегии - это нормальное явление, а не исключение. Практически  любая управленческая задача имеет  отношение к стратегии. Стратегическое управление - работа всего менеджмента, а не привилегия менеджеров высшего  уровня.

1.3 Кто и как  разрабатывает стратегию? 

Компании и  менеджеры по-разному подходят к  разработке стратегии. В одних организациях разработка стратегии осуществляется единолично главой организации, учредителем или владельцем предприятия, в других для этой цели создается группа стратегического планирования, в которую входят менеджеры и даже некоторые сотрудники. В целом можно выделить четыре основных подхода к разработке стратегии.