Оперативное управление

Таблица 4 – Анализ факторов внешней  среды.

Итоговую оценку внешних опасностей и возможностей выражается через  силу воздействия группы факторов.

По итогам анализа сделаем вывод  и заполним таблицу.

 

Факторы внешней среды	Опасности	Возможности
Потребители	-5	+20
Поставщики	-6	0
Конкуренты	-15	+25
Профсоюзы	0	0
Законы и государственные органы	-3	+6
Научно-технический прогресс	0	+16
Состояние экономики	-15	0
Социокультурные факторы	0	+6
Политические факторы	0	+4
Международное окружение	0	0

Таблица 5 – Внешние опасности  и возможности ООО «Примерное»

По результатам оценки у предприятия  ООО «Примерное» следует, что  наибольшее возможности перед предприятием открывают факторы «Конкуренты» и «Потребители». А наибольшую опасть представляют факторы внешней среду  «Состояние экономики», «Конкуренты».

 

 

 

 

2.3. SWOT-анализ предприятия ООО «Примерное»

 

SWOT-анализ - это одна из важнейших  диагностических процедур, используемых  консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно  рассматривать как важную для  любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного  состояния, незадействованных ресурсов  и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно  эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней  мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

SWOT-анализ выполняется в виде  таблице. 

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и  угрозы). На каждом из данных полей исследователь  должен рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля «СИВ», следует  разрабатывать стратегию по использованию  сильных сторон организации для  того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней  среде. Для тех пар, которые оказались  на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы  за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации  слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации  для устранения угроз. Наконец, для  пар, находящихся на поле «СЛУ», организация  должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить  нависшую над ней угрозу. Для успешного  применения методологии SWOT важно уметь  не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки  зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.

Состав таблицу SWOT-анализа для  предприятия ООО «Примерное»

	Возможности: 1.Увеличение существующего уровня  дистрибъюции для охвата большей  доли рынка 2.Расширение контролируемых территорий  розничных продаж, как новых рыночных  сегментов, для получения дополнительной  прибыли 3.Развитие регионального направления  – открытие филиалов по области	Угрозы: 1.При переключении поставщиков  на другой продукт или заключение  контракта с новым дистрибьютором  организация потеряет большую  часть прибыли 2.Внешние угрозы со стороны  законодательства (запрещение рекламы  в средствах массовой информации)
Сильные стороны: 1. Полный комплекс услуг предоставляемых  клиенту 2.Положительный имидж предприятия  на рынке (более 6 лет работы  на рынке пива) 3.Профессионализм сотрудников 4.Широкая клиентская база (более  1000 клиентов Челябинска и Челябинской  области) 5.Оперативная доставка товара  клиенту (менее суток) 6.Удобное месторасположение складских  помещений в городе 7.Широкий ассортимент товара (более  трехсот наименований) 8.Финансовая дисциплина в отношении  с поставщиками – производителями 9.Наличие специализированного  программного обеспечения для  обратной связи с поставщиками - производителями 10.Стабильный рост продаж 11.Лояльная ценовая политика (предоставление  скидок) 12.Высокий уровень организационной  культуры (корпоративные праздники,  спортивные мероприятия)	Поле «СИВ» 1.Расшерение доли рынка за  счёт охвата соседних областей 2.Увелечение доли продаж за  счёт открытия филиалов в других  областях. 3. Заключение долгосрочных договоров  с оптовыми покупателями.	Поле «СИУ» 1.Заключение долгосрочных договор  с поставщиками. 2. Проведение рекламных акций  в торговых сетях крупных магазинов,  с целей привлечения потребителей  и рекламы.  3. Проведение дегустаций в крупных  магазинах для привлечение потребителей.
Слабые стороны: 1.Неэффективная  кадровая политика (отсутствие отдела управления  персоналом, в т. ч. оптимального  механизма оплаты труда) 2.Сильная зависимость от поставщиков  (потеряв контракт с одним из  поставщиков, компания потеряет  часть прибыли) 3.Сезонность продаж (неэффективное  использование ресурсов) 4.Небольшой опыт работы управляющих  на конкурентном рынке 5.Отсутствие планов стратегического  развития 6.Отсутствует регулярное планирование  оперативной деятельности 7.Отсутствие необходимой оперативной  информации о рынке 8.Отсутствие  единой стратегии фирмы	Поле «СЛВ» 1.Разработка планов стратегического  развития фирмы. 2.Заключение долгосрочных контрактов  с поставщиками в других областях. В которых предприятия планирует  создавать филиалы. 3. Пересмотреть политику фирмы  и внедрять новые стратегии,  в создаваемы филиалы.  4. Создать единую стратегию для  всего предприятия.	Поле «СЛУ» 1.Подобрать более квалифицированные  персонал или обучить имеющийся   наличии.  2. Снижение закупочной цены у  поставщиков, но цена не должна  негативно влиять на прибыль  предприятия.  3. Реклама продукции, проведение  всевозможных акций в местах  продажи.  4. Необходимо проводить необходимые  исследования.

Таблица 6 - SWOT-анализа для предприятия  ООО «Примерное»

SWOT – анализ деятельности предприятия ООО «Примерное» показал, что в настоящее время перед организацией возникает следующая проблема: поддержание стабильного роста розничных продаж в условиях конкурентного рынка Челябинской области.

Для решения данной проблемы необходимо сформировать эффективную систему  управления . Этот подход предполагает принятие управленческих решений по следующим направлениям: организационному элементу, плановому, информационному  и контрольному.

Таким образом, анализ и оценка деятельности предприятия ООО «Примерное»  показали, что:

ООО «Примерное » является одним  из лидеров в Челябинской области  по объемам продаваемой продукции.

ООО «Примерное» относится к  структурам рыночного типа, самостоятельно формирует ассортимент и объемы продаваемой продукции.

За 2009-2011 годы наблюдалось увеличение объемов продаж и полученной прибыли  на предприятии ООО «Примерное».

Предприятие является рентабельным, поскольку результаты от реализации продукции покрывают издержки и  образуют прибыль, достаточную для  эффективного функционирования предприятия;

На предприятии отсутствует  регулярное планирование деятельности.

Предприятие не владеет необходимой  оперативной информации о рынке (не проводятся исследования)

Таким образом, ключевой проблемой  для ООО «Примерное»  является поддержание стабильного роста  розничных продаж в условиях конкурентного  рынка  Челябинской области. Решение,  которой возможно только через формирование организационно - экономического механизма  в виде системы оперативного управления .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ  ООО «Примерное» 

 

3.1. Пути решения исследуемой  проблемы на предприятии ООО  «Примерное». 

 

Организация оперативной управленческой  деятельности включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной  структуры управления ; подбор специалистов надлежащей квалификации; распределение  задач, прав и ответственности в  системе управления ; создание условий  для эффективной работы сотрудников  всех служб (организация их рабочих  мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию  эффективного взаимодействия  служб  друг с другом.

Любая оргструктура управления  может  строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие  принципы организации оперативного управления: функциональная организация, географическая организация, продуктовая  организация, рыночная организация  и различные комбинации перечисленных  принципов.     

         Функциональная  организация  -  организационная  структура управления, при которой  деятельность специалистов в  подразделениях организована исходя  из функций управления, которые  они выполняют ( исследования, сбыт, реклама и пр.). В зависимости  от статуса  служб на предприятии  их могут возглавлять директор, зам. Директора. Что касается  оперативного  управления производством  на  предприятии ООО «Примерное»,  то оно ведется  целенаправленно.  Что касается распределения функций  внутри отдела (т.е. выделения  групп), то оно должно носить  ярко выраженный функциональный  признак. Данный тип оргструктуры  представляется уместным, поскольку  деятельность отдела должна осуществлялась  по отдельным направлениям.

Правильный выбор оргструктуры оперативного управления только создает  предпосылки для эффективной  работы всех служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия  для работы. Всем этим должен заниматься руководитель предприятия.

Руководители и ведущие специалисты  служб должны удовлетворять общим  требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные  качества и т.д.). Кроме того, они  должны удовлетворять ряду специфических  требований, определяемых особенностями  работы в области управления. К  числу таких требований относятся:

1.Системность знаний, большая эрудиция  и кругозор. Специалист должен  обладать знаниями в области  последних достижений научно-технического  прогресса, в области коммерческой  деятельности, производства и др.

2.Коммуникабельность. Работник должен  уметь находить общий язык  с людьми разных мировоззрений,  привычек, характеров, проживающих  в разных регионах и странах,  занимающихся разными видами  деятельности.

3.Стремление к новому, высокая  степень динамизма. Время в  принятии оперативных решений  -  решающий фактор. Бизнесмены  должны уметь быстро реализовывать  представившийся шанс.                        

4.Дипломатичность, умение быстро  гасить конфликты. Являясь носителем  нового, вынуждая других руководителей  идти на нововведения, вызывает  этим у них противодействие  и раздражение. Руководители других  подразделений не склонны разрабатывать  план оперативного управления, проводить  исследования, и т.п. Если руководители  не будут удовлетворять данному  требованию, то на предприятии  сложится невыносимый психологический  климат.    

Распределение задач, прав и ответственности  в системе управления  может  быть осуществлено рациональным образом  только в том случае, когда на предприятии достаточно четко определены место и роль всех  служб. 

Теперь рассмотрим, как решен  данный вопрос на предприятии ООО  «Примерное». Относительно распределения  задач, прав и ответственности можно  сказать только одно  -  за все  годы существования предприятия  он  имеет четкий организационный  статус в структуре фирмы, т.к. существует  положение об отделе , а также  распределение обязанностей, прав и  ответственности сотрудников отдела. Относительно квалификации кадрового  состава: служба заменена менеджерами  компании, которые зачастую не имеют  даже специальных знаний.

В связи с этим руководству предприятия  необходимо:

1. привлечь на предприятие высококвалифицированных специалистов в области управления;
2. создать отдел управления
3. разработать план оперативного управления

Общая  стратегия может быть представлена так:

1. быть фирмой, где можно реализовать большой объем продукции
2. быть фирмой, где покупатель найдет нужный ему товар
3. быть фирмой, где покупателю помогут подобрать и доставят нужный ему товар.

Исходя, из стратегии  развития я  предлагаю изменить организационную  структуру фирмы, которая показана в Приложении Б.

Начальник отдела оперативного управления  подчиняется непосредственно генеральному директору и/или учредителям. Он координирует и несет ответственность  за работу отдела в целом. Оптимальный  размер отдела - 2 сотрудника.

Задачи начальника отдела:

1. планирование;
2. анализ;
3. контроль;
4. составление отчетов директору.