Описание организации NIKE

Существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического  планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как капитал, квалифицированные рабочие кадры.

2. Адаптация к внешней среде. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование компании NIKE имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом.

3. Внутренняя координация. Эта функция включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

4.Организационное стратегическое предвидение. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

7.2 Формирование стратегического плана компании NIKE

Стратегический план должен  обосновываться  обширными  исследованиями  и фактическими данными. Поэтому  необходимо  постоянно  заниматься  сбором  и анализом огромного количества информации об отраслях  народного  хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того,  стратегический  план  придает  фирме определенность,   индивидуальность,   которые   позволяют   ей   привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким  образом,  чтобы  они оставались не  только  целостными  в  течении  длительного  времени,  но  и сохраняли гибкость. Общий стратегический  план  следует  рассматривать  как программу,  направляющую  деятельность  фирмы  в  течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных  корректировок  в  связи  с  постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Стратегия выбирается с учетом:

- конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

- перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

- в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Если стратегия  соответствует целям фирмы, то дальнейшая её оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Существуют следующие принципы стратегического контроля:

- Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

- В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Существует три модели формирования  стратегии:

Первая модель получила название плановой. Она рассматривает  выработку  стратегии как полностью осознанный и  контролируемый  мыслительный  процесс, находящий свое материальное  воплощение  в  системе  планов.  Чаще  всего  с помощью такой  модели  разрабатываются  варианты  стратегий,  нацеленные  на достижение  определенного  положения  организации  в  окружающей  ее  среде, например,  слияний,  поглощений,  диверсификации  и  т.п.  Такие   стратегии разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых  выступает в качестве главного организатора их работы;

Вторая   модель    формирования    стратегии    характеризуется    как предпринимательская.  В  соответствии  с  ней  этот  процесс  осуществляется полусознательно  в  голове  лидера,  обычно   предпринимателя,   на   основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания  ситуации. Это дает ему возможность сформировать  свое  видение  проблемы  и  путей  ее решения и продвижения к будущему. При этом личный  и  неформальный  характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;

Третья модель формирования стратегии - модель обучения на  опыте.  Она  исходит из развивающегося  и  одновременно  повторяющегося  характера  этого процесса, возможности и необходимости  его  корректировки  под  воздействием внешних  импульсов,  возникающих  в  ходе  реализации   стратегии,   которая буквально   вылепливается   своими   созидателями,   готовыми   пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из  динамизма  организации  в рамках многостороннего  диалога,  в  котором  участвует  максимальное  число сотрудников  различных  рангов  при  условии  минимального  вмешательства  и контроля со стороны администрации.[2]

 

Глава 8. Оперативные планы предприятия NIKE

Оперативное планирование представляет собой продолжение текущего планирования и заключается в разработке планов изготовления продукции на сравнительно короткие промежутки времени, непрерывном  контроле и регулировании их выполнения для достижения заданных технико-экономических показателей деятельности предприятия.

Главной задачей оперативного планирования является организация слаженной работы всех подразделений предприятия для обеспечения равномерного, ритмичного выпуска продукции в установленном объеме и номенклатуре при полном использовании производственных ресурсов.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).

В объем работ по оперативному планированию входит:

· разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

· составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

· оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

 

Глава 9. Управление персоналом

Одну и туже работу человек может  делать, затрачивая различные усилия. Это зависит от того, насколько он мотивирован  на затрату больших усилий при выполнении своей работы.   

Мотивация – совокупность внешних  и внутренних движущих сил, побуждающих  человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.[2]

Мотивирование – это процесс  воздействия на человека с целью  добиться от него определенных действий путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком. Эффективность управления в большей степени зависит от того, на сколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

9.1 Анализ мотивации  персонала в компании NIKE по модели А.Маслоу

Существуют различные теории мотивации, которые анализирует факторы, оказывающие  на нее влияние. Широко известная  и широко признаваемая концепция  иерархии потребностей, разработанная  Абрахамом Маслоу, включает следующие  потребности: Физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребность в уважении, потребность в самореализации.

Рис.10 Иерархия потребностей А.Маслоу

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, убежище, воздухе, т.е. потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.

Потребность в безопасности. Потребности  этой группы связаны со стремлением  находиться в стабильном и безопасном состоянии.

Социальная потребность. Человек  стремится к участию в совместных действиях, он хочет быть человеком  каких-то объединений людей, участвовать  в общественных мероприятиях.

Потребность в уважении. Эта группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали за это.

Потребность в самовыражении. Данные потребности выражаются в стремлениях  человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений.

Используя эти знания, компания успешно проводит политику мотивации персонала, что характеризуется слаженной работой коллектива, что значительно влияет на успех компании.

9.2 Исследование мотивирующих  и демотивирующих факторов компании NIKE по теории Ф.Герцберга

Ф.Герцберг определил, какие факторы, оказывающее мотивирующее и демотивируещее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность.

Таблица 10

Анализ факторов мотивации и неудовлетворенности персонала компании NIKE

Гигиенические факторы (неудовлетворенности)

Факторы мотивации (удовлетворенности)

- Степень контроля за работой  и ее проверка (жесткая система  контроля создает стрессовое  состояние многих работников) - Условия работы (хорошо оборудованные и комфортные кабинеты, рабочие места) - Зарплата (высокая и стабильная  з/п для всех сотрудников) -Межличностные отношения с начальством  (отношение с начальством не  только как руководителя с  подчиненным) - Сверхурочная работа (хорошо оплачиваемая сверхурочная работа)

- Продвижение по службе (возможность  продвигаться по службе для  всех сотрудников компании)

1. Межличностные отношения с начальством
2. Степень контроля за работой и ее проверка
3. Зарплата
4. Продвижение по службе
5. Условия работы
6. Сверхурочная работа

Рис. 11. Модель мотивации  Герцберга

Факторы: межличностные отношения  с начальством, зарплата, условия  работы, сверхурочная работа не являются факторами неудовлетворенности, поскольку  компания предоставляет хорошие условия работы, заработанную плату. Сверхурочная работа оплачивается. Межличностные отношения с начальством строятся не только как руководителя с подчиненным, они строятся на личном контакте, понимании доверии.

 

заключение

Компания NIKE анимает одно из лидирующих мест на российском рынке и продолжает популяризировать активный образ жизни, развивать линию аксессуаров, предназначенных для занятий спортом.

Миссия Nike: разбудить желание у всех, кому интересен спорт.

Организационная структура компании является функциональной и имеет следующие отделы: собрание акционеров, совет директоров, наблюдательный совет, исполнительный директор и правление, департамент финансов, департамент производства, департамент маркетинга, департамент персонала, департамент планирования. Преимущества данной структуры: стимулирование деловой и профессиональной специализации, уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях, улучшение координации в функциональных областях.