Определение степени готовности персонала организации к проведению стратегических изменений (на примере ООО «НОРД»)

     Цели  анализируемой организации –  это повышение конкурентоспособности, завоевание позиций лидера на рынке, более полное удовлетворение запросов потребителей  продукции, реализуемой предприятием, обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия.

     Целевой портрет организации представлен  на рисунке 3. 

     рис. 3. Дерево целей для разработки системы стратегического управления 
 
 
 
 
 

     Раздел 3 «Характеристика топ-менеджмента организации»

     3.1. Методы управления, используемые на предприятии.

     На  предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник  создает  условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации – удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.

     Направления воздействия, применяемые  на данном предприятии:

1. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут пряма зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли.  Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж.
2. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве.

     Люди  – один из важнейших факторов деятельности ООО «НОРД», поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в  достижении организацией желаемой цели.

     Проблема  найма персонала наиболее актуальна  для ООО «НОРД». Каким образом  происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

     Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование.

     Набор сотрудников ООО «НОРД» на планируемые  должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и  кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например, торговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера по продажам, оператор – в бригадира и т. п.). Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

     Основной  проблемой на предприятии при  наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный директор ООО «НОРД» (именно он, как я уже писала, занимается кадровой политикой) прилагает все  усилия, чтобы как можно ближе  ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование  и  испытания.

     Социальная  адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ООО «НОРД» может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель  информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

     Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

     Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ООО «НОРД» должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации.

     Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

     Оценка  трудовой деятельности служит для мотивационных  целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную  должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме). Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

     Наниматель  должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. У генерального директора нет специального психологического образования и управление персоналом не является его главной задачей. Поэтому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении.    
 
 
 

     Раздел 4 «Оценка уровня готовности персонала организации к изменениям»

     4.1 Определение уровня  компетентности топ-менеджмента  организации при  проведении изменений;

           Руководство организации  на основе бесед, интервью, анкетирования  и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции  на изменения будет наблюдаться  в организации, кто из сотрудников  организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

     Уменьшению  сопротивления изменениям принадлежит  ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил  сопротивления позволяет вскрыть  тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

     Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его  осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует  демонстрировать высокий уровень  уверенности в его правоте  и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

     Большое влияние на то, в какой мере руководству  удается устранять сопротивление  изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

     При разрешении конфликтов, которые могут  возникать в организации во время  проведения изменения, менеджеры могут  использовать различные стили руководства. На предриятии ООО «НОРД» используется два стиля

     • стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

     • стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации. 
 

           4.2 Определение личной позиции сотрудников организации к изменениям.

     Для анализа степени готовности сотрудников  нужна первичная информация, которую  можно получить с помощью различных  методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

     Была  разработана анкета (см. приложение № 1), которая позволяет получить первичную информацию об уровне готовности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

• половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;
• их мотивационно-психологические установки;
• политику вознаграждения за труд;
• возможность карьерного роста для работников организации;
• содержание, интенсивность и условия труда;
• долгосрочность отношений работников и работодателя.

     Результаты  опроса более 60 работников показали, что:

• 81% работников организации – мужчины;
• работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет – 47%;
• 80,85% работников организации – семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);
• образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее – 35%, прочее образование – около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое – 77% работников.