Организационная культура и ее совершенствование

      Шаг 1. Диагноз нынешнего  состояния и достижение консенсуса.

      Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений  об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

      Если  число людей, привлеченных к выполнению оценки,  велико, лучше разделить  их на подгруппы и добиться, чтобы  каждая подгруппа построила общую  диаграмму культуры. Особенно важно  обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой  оценке культуры организации.

      После того как каждая подгруппа достигнет  консенсуса в определении профиля  нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать  и построить общий согласованный  профиль.

      Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании  будущей культуры организации.

      Второй  шаг состоит из повторения процедуры  первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной  культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше  всего проводить по вопросам, представляющим  наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

      Шаг 3. Осмысление результатов.

      На  третьем этапе совершенствования  организационной культуры вычерчиваются  профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости  в серьезных изменениях. Небольшие  сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения  в конкретном типе культуры могут  оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

      Наиболее  важная составляющая этого шага состоит  в поиске специалистов, способных  обеспечить успешность в преобразованиях  культуры.

      Шаг 4. Истории - иллюстрации.

      Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного  рода истории.  То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

      Таким образом, на этом шаге члены команды  должны выбрать два-три случая или  события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести  в будущую организационную культуру.

      Шаг 5. Стратегические действия.

      Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения  перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что  необходимо привести в движение, что  притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения  культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут  взяты на вооружение как составная  часть совершенствования культуры. 

      Шаг 6. План реализации.

      Заключительный  шаг состоит в разработке плана  реализации, дополненного таблицами  сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной  культуры. Необходимо определить несколько  ключевых путей, по которым сразу  же можно начать делать шаги; дать целевую  установку по основным темам, возникающим  в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые  получат основную долю внимания, может  быть не более пяти. Крайне важно  четко определить принципы поведения  и аспекты компетентности, которые  необходимо развить в себе или  усовершенствовать каждому члену  организации для отражения новой  культуры.

      Трансформации культуры не произойдет,  если в процесс  не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность  их к изменениям и активную поддержку.  
 
 

      3.4. Изменение личности – ключ  к изменению культуры. 

      Как уже было сказано, попытки кардинального  изменения организационной культуры без перемен в персональном поведении  отдельных членов организации окажутся тщетными. В конечном итоге статус культуры зависит от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации  и подтверждающих новые культурные ценности. Можно точно определить вид желаемой культуры, выработать стратегию ее достижения, составить  план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен  персонального характера, без желания  людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетентности ее фундаментальная  культура не изменится.

      Последние десять лет метод индивидуального  изменения, подкрепляющего трансформацию  культуры, применяется в организациях всего мира. Он опирается на Инструмент оценки профессиональных навыков менеджмента (MSAI). Методика использования данного инструмента и процесс совершенствования поведения стали своего рода фундаментом одной из исследовательских программ Мичиганского университета. Этот способ используется многими из 500 лучших компаний США, а также фирмами Европы, Азии и Южной Америки. Множество правительственных, здравоохранительных и образовательных организаций приняли его в качестве средства для изменений культуры и совершенствования менеджмента. Правда, инструмент оценки  MSAI защищен авторским правом и для его широкого применения требуется соответствующее письменное разрешение.

      Менеджеры, вовлеченные в процесс изменения  культуры, сами выполняют оценку по методике MSAI. Затем каждый из них предлагает коллегам (подчиненным, равным по должности, а также руководству) сделать свой вариант рейтинговой оценки с помощью этого инструмента. Другими словами, каждый менеджер получает информацию об эффективности проявления критически значимых аспектов компетентности управления, выполнив собственную оценку и знакомясь с рейтинговыми оценками своей деятельности подчиненными, равными по должности и вышестоящими руководителями. Такая информация обычно называется «обратной связью на 360 градусов».

      Далее менеджеры подготавливают и представляют отчет по анализу обратной связи, в котором проводится сравнение  самооценки менеджера с рейтинговыми оценками его коллег. В нем также  проводятся сравнение баллов оценок, данных коллегами менеджера, со средними оценками примерно сорока тысяч других менеджеров, которые использовали данный инструмент ранее. Материалы сравнения  представляются в форме ранжирования перцентилей таким образом, чтобы  менеджеры могли увидеть, как  они выглядят в сравнении с  менеджерами всего мира по каждому  аспекту управленческой компетенции.

      360- градусная обратная связь имеет  две цели. Первая состоит в  возможности помочь менеджеру  повысить общий уровень управленческой  компетентности.  Вторая – четко  определить аспекты компетентности, наиболее необходимые для поддержки  совершенствования организационной  культуры. Чтобы помочь менеджерам  в определении тех аспектов  управленческой компетентности, обладание  которыми окажется наиболее плодотворными  в деле становления будущей  культуры, предпочтительный профиль  организационной культуры сравнивается  с профилем управленческих навыков,  которыми менеджер обладает в  данное время.

      Для самого менеджера личное самосовершенствование  важно тем, что с его помощью  можно подвигнуть команду поддержать движение к желаемым результатам. Стоит  еще раз повторить, что без  перемен в личном поведении служащих изменение культуры организации  так и останется благим намерением.

        ЗАКЛЮЧЕНИЕ  

      Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности  организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной  культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать  стратегию   изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

      Необходимо  подчеркнуть, что в подавляющем  большинстве организаций преобладает  какой-то один тип культуры или делается акцент на нескольких из четырех известных  типов – опекунской, предпринимательской, бюрократической или праксиологической. Конкретные типы складываются в результате аккумулирования тех ценностей, допущении, приоритетов, которые становятся доминантными по мере того, как организация принимает вызовы внешней среды и настраивает себя на изменения.

      Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших временных  усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны  жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность  в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры.

      Важно гарантировать уверенность в  том, что организация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшую сторону можно  допустить ошибку. Не желая тратить  время на формирование разделяемой  всеми сотрудниками общей точки  зрения на то, что они собой представляют и к чему следует идти, не добиваясь  консенсуса в понимании смысла изменений  и того, что они означают для  организации. Поэтому остается неясным, какие изменения следует производить, что необходимо прекратить и что  продолжить. Предложенная в третьей  главе стратегия из шести шагов помогает преодолевать эти общие препятствия на пути совершенствования и делает управление изменением культуры более систематизированным.

      Так же хотелось бы отметить, что изменение  личного поведения, повышая уровень  компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться  более эффективными в сфере становления  будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному  изменению культуры.

       ПРИЛОЖЕНИЕ 1 

      СОДЕРЖАНИЕ  ОТНОШЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 

      СОДЕРЖАНИЕ   ПРОЯВЛЕНИЕ    ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

      КУЛЬТУРЫ    КУЛЬТУРЫ    КУЛЬТУРЫ 

        ПРИЛОЖЕНИЕ 2 

Принципы  формирования организационной культуры 

      Таблица П.4