Организационная культура и её влияние на организационное поведение

    Индивиды, попадающие в круговорот различных  сред, субкультур и институтов, могут  менять отдельные генные коды временно, постоянно или эпизодически. Эти  воздействия оказываются более  сильными для одних и слабыми  для других. Они действуют в  прямых и противоположных направлениях. Влияние на гены оказывают различия в организационном окружении, в  системах вознаграждения, дизайне работы, стиле руководства и т. д.

    Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме  того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние  друг на друга.

    Строение  личности анализируется в различных  публикациях в разных аспектах:

    1) как непосредственное, независимое  непостоянство. В основе поведения  стоят наиболее приоритетные  личные интересы, не совпадающие  с приоритетами интересов организации;

    2) как индикатор изменений. Индикатор  меняет силу или направление  влияния, которое независимое  изменение оказывает на зависимое. Реакция подчиненного на управленческие воздействия в формальной или неформальной организации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблять характер влияния;

    3) как зависимые изменения. Длительное  нахождение под влиянием сильных  организационных сил оказывает  влияние на изменение людей.  Личность близка к преувеличенному  стереотипу; так, например, когда  человек длительное время вынужден придерживается строгих правил, формируется расположенность к ним;

    4) как часть динамической системы  взаимных влияний. Влияние окружающей  среды может впоследствии существенно  отразиться на поведении человека  в положительном или отрицательном  направлении. Люди, которые осуществляют  большее саморуководство и гибки интеллектуально, более склонны искать и достигать высоких уровней самосовершенствования в естественном развитии набора ген.

    На  организационную культуру человека оказывают влияние привычки и  склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.

    Стабильной, постоянной чертой характера человека является упрямство. Одни люди более  упрямы, чем другие. Можно ли измерять этот или другой параметр личности? На сегодняшний день еще нет единиц измерения, но можно оценить их проявление в сравнении с другими людьми.

    Наиболее  часто для оценки личностных особенностей используется метод самоотчета по вопросам анкеты и ее экспертная оценка. Вопросы анкеты могут быть следующего плана:

    Чувствуете  ли вы необходимость окончить читать какую-либо книгу, как только вы начали ее читать?

    Если  ваше занятие чем-либо прервано, возвращаетесь  ли вы к нему быстро или в зависимости  от интереса к нему?

    Раздражает  ли вас ситуация, когда вам приходится отложить начатое дело?

    Важнейшая черта личности – честность и  порядочность, которые имеют значительный диапазон проявлений. Полагают, что  человек, который проявляет большую  честность при уплате подоходного  налога, будет также более честен при сдаче экзаменов, заполнении заявления о приеме на работу, при  игре в карты.

    ОК  человека базируется на следующих качествах  личности:

    позитивная  реакция на лиц, имеющих власть. Власть – обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;

    желание конкурировать. Ограниченные ресурсы  – обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться  при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;

    умение  убеждать. Роль личности требует, чтобы  человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден  в своих идеях и мнениях, это  дает возможность к проявлению влияния;

    стремление  играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить  личность, тем выше ее уровень организационной  культуры;

    терпимость  к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга  требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению  корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек  может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую  обязанность. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, т.е. стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессивность), которая наступает  при длительных репрессиях на базовые  потребности человека. Состояние  фрустрации преодолевается только с  помощью психологов.

    Сформировать  позитивный набор качеств можно, обучаясь этому.

    Однако  существует набор ограничительных  ситуаций, препятствующих достижению этой цели. Среди них:

    - неизменность межличностного окружения человека и социальных групп,

    - обязанность соблюдения определенных правил поведения,

    - низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных групп,

    - особенности географической среды. 

    1.3  Виды организационных культур 

    В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макро подход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

    Субкультура - это совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

    Классификация организационных субкультур может  проводиться по разным основаниям:

    1) По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом можно выделить:

• «передовую субкультуру» - как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;
• «неконфликтующую субкультуру», где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;
• «контркультуру» — носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре.

    2)  По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:

• субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией;
• субкультуры различных функциональных подразделений организации.

    3) По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить:

• субкультуру топ-менеджмента компании;
• субкультуру руководителей среднего звена;
• субкультуру рядовых сотрудников организации.

    В процессе своего развития различные  субкультуры определенным образом  позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

    Отсутствие  внимания со стороны руководителей  организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в  противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Например, часто бывают случаи, когда  субкультура одного отдела перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру организации в целом. Таким  образом, из единого организма компании получается несколько подразделений, не имеющих общей системы ценностей  и не воспринимающих общих целей  руководства.

    В качестве одного из методов управления организационной культурой с  точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими  ее субкультурами можно назвать  усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого  можно добиться во время обучения сотрудников: если отправлять на учебу  сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают больше общаться между собой).

    Феномен субкультур требует к себе внимания со стороны руководителей. Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие  субкультуры существуют в его  организации, уметь адекватно оценивать  влияние, которое они могут оказать  на достижение организационных целей, а также управлять ими.

    В случае если та или иная субкультура  начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие жестких административных мер по исправлению ситуации: перевод  сотрудника, являющегося вдохновителем  «контркультуры», в другое подразделение  организации и т.п. Чаще всего  речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить  вред организации.

    В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет  отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

    Сильная и слабая культура. Необходимо различать  сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

    Каким образом культура влияет на эффективность  организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в  соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка  и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами  развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при  стабильном окружении. Она более  успешна, когда культура организации  предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты.

    Таким образом, различные организации  тяготеют к определенным приоритетам  в организационной культуре. Организационная  культура может иметь особенности  в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого  положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная  культура, государственная организационная  культура, организационная культура лидера, организационная культура при  работе с персоналом и др.