Организационная культура как фактор способствующий разрешению внутриорганизационных конфликтов

     Стоит рассмотреть более подробны следующие  способы управления конфликтами:

1. Стиль конкуренции или соперничества - этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если делается большая ставка на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

1 - вы  обладаете достаточной властью  и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

2. - чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
3. - должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

     Однако  следует сказать, что эта стратегия  редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Многие  считают данную стратегию ущербной для решения проблем, так как она не представляет возможности оппоненту реализовать свои интересы. Однако жизнь дает много примеров, когда соперничество оказывается эффективным, например в разрешении конфликтов между руководителем и подчиненными.

2. Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов, вы просто должны как бы отставить их на некоторое время.

Принять такую стратегию оппонента вынуждают  разные мотивы:

- осознание  своей неправоты;

- необходимость  сохранения хороших отношений с оппонентом;

- сильная  зависимость от него;

- незначительность  проблемы.

Кроме того, к такому выходу из конфликта  приводит:

- значительный  ущерб, полученный в ходе борьбы;

- угроза  еще более серьезных негативных  последствий;

- отсутствие  шансов на другой исход;

- давление  третьей стороны.

В некоторых  ситуациях с помощью уступки  реализуется принцип "Три Д": «Дай Дорогу Дураку». В гостинице  этот стиль применим в конфликтах возникающих между сотрудниками гостиницы, руководителем и персоналом, гостями гостиницы и персоналом, администрацией гостиницы и сотрудниками

3. Стиль компромисса - суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

     Компромисс  состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется:

- отказом  от части ранее выдвигавшихся  требований;

- готовностью  признать претензии другой стороны  частично обоснованными;

- готовностью  простить.

Компромисс  эффективен в случаях:

- понимания  оппонентом, что он и соперник  обладают равными возможностями;

- наличия  взаимоисключающих интересов;

- удовлетворения  временным решением;

- угрозы  потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов, на месте моей работы с помощью этой стратегии сглаживаются разноглася как между гостями и сотрудниками, так и между руководством и сотрудниками

4. Стиль уклонения - реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.

     Уход  от решения проблемы или избегание  является попыткой уйти из конфликта  при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения  в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных  попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Здесь разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремления выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, либо нежелании решать проблему вообще.

5. Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что находится наиболее приемлемое для обеих сторон решение и из оппонентов делаются партнеры. Такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

     Сотрудничество  предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как  противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях:

- сильной  взаимозависимости оппонентов;

- склонности обеих сторон игнорировать различие во власти;

- важности  решения для обеих сторон;

- непредубежденности  участников.

 

4.   Взаимосвязь организационной культуры и внутриорганизационных конфликтов

     В организации может существовать и такой тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет  достигнуть. Среди этих организационных  контркультур могут быть выделены следующие виды [12; 34]:

- прямая  оппозиция ценностям доминирующей  организационной культуры;

- оппозиция  структуре власти в рамках  доминирующей культуры организации;

- оппозиция  к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

     Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими. Ввиду данного факта могут возникать серьёзные внутриорганизационные конфликты.

      Но  также можно посмотреть на данную проблему и с другой стороны. Организационная  культура может быть и очень сильной, которую поддерживают все сотрудники, она способна управлять поведением работников в своих целях, а именно трудиться во благо организации, образуя максимальную эффективность, не нарушая трудовой дисциплины. И в данном случае организационная культура может положительно влиять на сотрудников, что в итоге приводит к минимизации конфликтов или к скорейшему их урегулированию.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Анализ влияния  организационной  культуры на разрешение  внутриорганизационных  конфликтов на  примере ООО «И  Системы»

2.1 Общая характеристика  предприятия

     Организация ООО «И Системы» образовалась 25 ноября 2003 года.  Данная фирма занимается программным и техническим обеспечением информационных систем. Данное предприятие имеет большие перспективы и возможности развития, а, следовательно, чем больше фирма, тем больше персонал, тем шире поле деятельности для менеджера по управлению персоналом. Но также здесь присутствует и обратная сторона, чем больше предприятие, тем больше возможны различные конфликты.

     Организационная структура предприятия – это  внутреннее строение предприятия, которое  характеризует состав подразделений  и систему связей, подчиненности и взаимодействий между ними.

     Структура организации «И Системы» является линейной, она представлена на рис.2.1

     Линейная  структура управления образуется в  результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов  в виде иерархической лестницы. Разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, широты номенклатуры продукции и т.д.

Преимущества:

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения;

- быстрая реакция на прямые приказания;

- единство распорядительства и ответственности;

- установление системы взаимных связей между руководителем и подчиненным.

Недостатки:

- невозможность использования в крупных масштабах управления организациями, т.к. это приведет к резкому увеличению количества ступеней управления и перегрузке менеджеров верхнего уровня;

- повышенная зависимость выполняемой работы от личных и деловых качеств руководителей высшего звена;

- высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности;

- отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений;

- несогласованность в решении вопросов между подразделениями.

 

Рис.2.1 – «Организационная структура предприятия  «И Системы»

Анализ  состава персонала  организации

     Общая численность персонала организации равна двадцати одному человеку, а также уровень образования каждого члена коллектива фирмы можно выделить в следующем процентом соотношении: 9,5% имеют средне-специальное образование, 90,5% работников имеют высшее образование (рис.2.2). Исходя из данной информации, можно сделать вывод о том, что персонал ООО «И Системы» в целом является высококвалифицированным.

     

     

Рис.2.2 – «Анализ  состава персонала ООО «И Системы»

     По  возрастной категории персонал организации  можно разделить на три группы (рис.2.3):

1. От 21 до 30 лет – 57%
2. От 30 до 40 лет – 24%
3. От 40 до 50 лет – 19%

Рис.2.3 – «Возрастные категории персонала  организации»

     По  квалификационной категории персонал можно разделить на три группы (рис.2.4):

   Руководители  – 29%

   Специалисты – 67%

   Служащие  – 4%

Рис.2.4 – «Квалификационные категории персонала организации»

       По  половому различию работников фирмы количество мужчин составляет 57%, женщин – 43%.

Кадровая  политика организации