Организационная культура как фактор способствующий разрешению внутриорганизационных конфликтов

 

После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке “теперь” суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С, D. 
Таким же образом следует обработать колонку “предпочтительно”. На этом работа с анкетами заканчивается. 
2. Вычерчивание профиля является вторым этапом в диагностике корпоративной культуры.

Для построения профиля следует: 
- нанести средние оценки для каждой альтернатив в форму диаграммы, которой дали название “организационный профиль”, 
- соединить отмеченные в каждом квандранте формы точки так, чтобы получился четырехугольный многоугольник 
- и проделать тоже самое по каждому вопросу по отдельности. 
В результате получаем 7 диаграмм - “организационных профилей”. На них тем же методом наносим оценки из колонки “предпочтительно”, только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации). 
Камерон и Куинн, как уже отмечалось ранее, разработали четыре профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура. Краткое описание профилей этих организационных культур представлено

 

Профиль организационной  культуры

Клановая культура (А) 
Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. 
Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители.  
Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. 

Иерархическая культура  (Д) 
 
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. 
Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. 
Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая культура  (В) 
Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. 
 
Рыночная культура (С) 
Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты.  
Они неколебимы и требовательны.  
Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкуренцию. 
 
3. Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и заключительным этапом.

Имея вычерченную  картину профиля общей культуры своей организации, а также профили  каждого из шести атрибутов, можно  интерпретировать их с разных точек зрения. Камерон и Куинн предлагают рассматривать шесть стандартных разрезов в организации: 
- по сегодняшнему доминирующему типу организационной культуры; 
- по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой; 
- по силе доминирующего типа культуры; 
- по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации; 
- по результатам сравнения профиля культуры организации со средними профилями культуры почти тысячи организаций, оцененных по опросам почти пятнадцати тысяч их менеджеров; 
- по совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций, обнаруженных в процессе более чем десятилетнего применения инструмента OCAI.

Тип. Квандранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур, которые имеют тенденцию подчеркиваться в организации. Эти тенденции идентифицируют преобладающие базисные допущения, стиль и ценности. При рассмотрении будущего фирмы в долгосрочной перспективе профиль организации будет полезен для установления того, какого рода атрибуты лидерства могут оказаться наиболее ценными, какое поведение вероятнее всего будет восприниматься правильным и вознаграждаться и какого рода стиль менеджмента станет предпочтительным. 
Различия. Анализ площадей наибольшего “различия профилей организации” для предпочтительной будущей и нынешней культуры дает возможность наметить своего рода карту путей изменения. Особое внимание следует уделять диаграммам, которые показывают различия более чем на десять пунктов. 
Сила. Сила культуры организации определятся количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная культура доминирует в организации. Исследования показывают, что сильные культуры ассоциируются с единообразием усилий, четкостью настройки фокуса организации и относительно более высокими показателями ее деятельности в окружающей среде, требующей организационного единства и общего видения перспектив. 
Согласованность. Под культурной согласованностью понимается равновесное состояние различных аспектов культуры организации. То есть в разных частях организации делается акцент на одних и тех же типах культуры. Например, стратегия, стиль лидерства, система вознаграждений, подходы к управлению наемными работниками и доминантные характеристики согласованной культуры имеют тесную тенденцию делать акцент на одном и том же наборе культурных ценностей.  
Культурная согласованность, даже если она не гарантирует достижение успеха, более характерна для высокопроизводительных организаций, чем несогласованность. Ведь наличие культурной несогласованности часто подталкивает организацию к осознанию необходимости изменений.

Но, как верно  замечают Камерон и Куинн, анализируя культурную несогласованность, важно  не забывать какая единица анализа  рассматривается. Например, если индивиды из разных частей организации дают рейтинговую оценку той единице, к которой принадлежат сами, профили культуры могут оказаться несхожими. 
Особое внимание так же следует уделять расхождениям более чем на десять пунктов рейтинговой оценки. Их наличие может указывать на невнимательность, на отсутствие у респондентов четкого представления культуры или на то, что сложность внешнего окружения объективно требует неоднозначности культурных характеристик в разных элементах организации.

Были выявлены усредненные профили по организациям различных групп индустрии: 
- сельское хозяйство/ лесная промышленность/ рыболовство (рис.;  
- не классифицируемые; 
- финансы/страхование/ недвижимость; 
- производственные предприятия; 
- горнодобывающая индустрия; 
- строительство; 
- общественная администрация; 
- сфера услуг; 
- розничная и оптовая торговля; 
- транспорт/связь/электричество, газ и санитария; 
Сравнение профиля собственной организации с профилем своей индустрии и с ее средними профилями по каждому вопросу инструмента оценки OCAI может помочь появлению более осознанного взгляда на целесообразность изменений культуры, которые могли бы повысить эффективность организации. Если культурный профиль фирмы отличается от среднего для индустрии, то это может означать, что организация обладает каким-то уникальным конкурентным преимуществом, но и не исключено, что существует какое-то несоответствие требования окружающей среде той сферы, в которой она работает.  
В процессе наблюдений были выявлены следующие тенденции: 
- Высшие менеджеры стремятся обладать повышенными клановыми оценками. Они дают более высокий рейтинг клановой составляющей культуры, чем менеджеры, находящиеся на более низких уровнях ее иерархии.  
- Адхократическая составляющая получает самый низкий рейтинг. 
- С течением времени в компаниях появляется тенденция все более отчетливо подчеркивать тяготение к иерархическому и рыночному типам культуры. Нижние квандранты обладают тенденцией оставаться доминантными особенно долго. Изменение культуры в направлении кланового и/или адхократического типов требует громадных усилий и неординарного лидерства. 
Преимущества методики.  
-  Выявляется и четко определяется уникальность фактически существующей в организации культуре. То есть OCAI обеспечивает 100-балльную шкалу рейтингов оценок вместо традиционной 7-балльной шкалы, используемой в формате Лайкерта. Таким образом, достигается большая дифференциация рейтинговых оценок. 
- Респонденты вынуждены определить компромиссы (отступление от одной культуры в пользу другой), которые фактически имеют место в организации. При использовании у респондентов есть желание дать всем квандрантам слишком высокий или слишком низкий рейтинг, что приводит к уменьшению дифференциации.

Недостатки. Но в то же время преимущества данной шкалы, с другой стороны, являются ее недостатками: 
- Шкала не допускает независимый ответ (ответ на альтернативу А в вопросе 1 связан с ответом на альтернативу В в том же вопросе). В формате Лайкерта каждый ответ предполагается независимым.  
- Для анализа такого рода данных обычно не годится нормальный корреляционный анализ, который базируется на допущении о независимости ответов по каждому пункту.

РЕЗЮМЕ:  
Основными преимущества инструмента OCAI являются:  
- Практическая ориентация - он охватывает те ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные в успехе организации. 
- Своевременность - процесс диагностики и построения стратегий изменения может быть осуществлен в разумное по продолжительности время; 
- Широта вовлечения - можно привлечь любого члена организации, так как анкета очень проста и понятна. Но особенно важно вовлечение тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями.

- Количественная и качественная оценка - процесс полагается на количественную оценку, так же как и на качественную. 
- Доступность менеджменту – диагностика может быть проведена собственной командой.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение  В

Определение профиля организационной культуры ООО «И Системы»

 

Таблица 1 – Соотнесение  баллов

 
 

Таблица 2 – Подсчёт  результатов

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение  Г

 
 

                       

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Данный  график является профилем организационной  культуры ООО «И Системы». Можно  сделать вывод о том, что в этой организации преобладает клановый тип культуры, в которой не маловажное место занимает и адхократический тип культуры, получается, что данные два типа взаимодействуют между собой. Как выяснилось, предпочтительнее для персонала было бы уменьшение преобладания клановой культуры и увеличения адхократической, но эти изменения должны быть не особо кардинальными. Помимо того, что данная организация является дружной сплочённой командой, сотрудники также хотят проявлять инициативу, креатив, идти на риск и осуществлять некоторые нововведения.