Организационная культура как фактор способствующий разрешению внутриорганизационных конфликтов

     ООО «И Системы» имеет открытую кадровую политику, т.к. в случае освобождения определённой должности, данная организация может принять любого кандидата, подходящего всем профессионально-квалификационным требованиям, т.е. это предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне.

     Руководство данной организации имеет не только прогноз, но и средства для воздействия на кадровую ситуацию, следовательно, кадровая политика является активной.

     Кадровая  политика основана на следующих принципах:

- высококвалифицированный персонал является  главным  ресурсом,  определяющим успешную работу компании, ее конкурентоспособность и рыночную стоимость;

- компания проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными чертами;

- компания создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.

      В методе работы менеджера по персоналу  в данной организации, можно выделить следующее:

1. менеджер по персоналу подчиняется заместителю директора;
2. менеджер по персоналу имеет следующие обязанности:

• ведение отчетности (квартальной и годовой);
• оформление приказов на прием, увольнение, перевод, награждение, обучения персонала;
• планирование развития карьеры молодого специалиста;
• разрабатывает наградные материалы;
• координирует деятельность персонала;
• выдаёт направления на дополнительное обучение, повышение квалификации;
• контролирует очередные и незапланированные отпуска;
• осуществляет контроль над прохождением медицинского освидетельствования;
• занимается расчетом статистических данных;
• разрабатывает пути адаптации новых работников;
• занимается стимулированием персонала.

     Должностная инструкция менеджера по персоналу  утверждена директором организации.

   Основные  разделы инструкции менеджера по персоналу:

1. сфера деятельности (работа с персоналом);
2. подчиненность (выше стоящему руководству – директору ООО «И Системы», заместителю директора данного предприятия);
3. порядок приема и увольнения (проведение собеседования с работником, проверка необходимых документов для поступления на работу, подписывание заявления на прием или увольнение, печать, подписывание приказа об его приеме (увольнении) на работу, контроль оформления соответствующих документов). (В данной организации эти обязанности возложены на нижестоящего менеджера, но менеджер по персоналу, естественно, компетентен в этих вопросах и в случае увольнения менеджера низшего звена, он сможет непосредственно заняться данной проблемой);
4. требования к квалификации;
5. кого замещает (замещает заместителя директора);
6. кем замещается (замещается менеджером по приёму на работу и увольнению);
7. должен знать (Трудовой кодекс РФ, Конституцию РФ, Гражданский кодекс РФ, Должностную инструкцию менеджера по персоналу, Положение о дисциплине работников отдела кадров);
8. задачи и функции (прием, перевод, увольнение, координирование работы менеджеров, контроль);
9. должностные обязанности;
10. ответственность (за соблюдение законодательства РФ, за работу нижестоящих менеджеров);

     В дальнейшем будут рассмотрены некоторые  конфликты, методы борьбы с ними со стороны организации «И Системы» и даны некоторые рекомендации по их урегулированию со стороны исследователя. 

2.2 Изучение уровня  влияния организационной  культуры на разрешение  внутриорганизационных  конфликтов

     Изучение  существующего уровня влияния организационной культуры на разрешение трудовых конфликтов проводилось с помощью следующих методов:

     1) включенное наблюдение;

2) анализ документов;

     3) анкетирование.

     В любой компании существует организационная  культура, но в каждом из предприятий она разная. Например, в данной фирме имеется слабая организационная культура, она характеризуется следующими признаками:

1. Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.
2. В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между “сильными на предприятии”.
3. Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.
4. Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.

     Очень многие из вышеперечисленных характеристик  были замечены в исследуемой организации методом включённого наблюдения. Чем сильнее культура, тем больше она может повлиять на положительное разрешение конфликтов. Отсюда следует, что в ООО «И Системы» обозначилась проблема влияния организационной культуры на различные разногласия и конфликты. В дальнейшем будет разработан ряд рекомендаций, способствующий улучшению данной ситуации.

     Методом анализа документов можно было выявить, бывали ли в организации случаи увольнения по причине серьёзных конфликтов с коллективом. После тщетного просмотра архивов с документами об увольнении данной информации найдено не было, но нашлась, наоборот, положительная информация с помощью метода анализа документов. Оказывается ООО «И Системы» четыре раза за всю деятельность фирмы заказывала проведение тренингов с персоналом по поводу разрешения трудовых конфликтов. Как известно такие тренинги позитивным образом влияют на организационную культуру, а в дальнейшем и на способность её влияния на разрешение внутрифирменных конфликтов. Однако, данная компания не учла того, что эти тренинги нужно проводить чаще, в связи с существующей слабой организационной культурой, нужно её укреплять и проводить такие мероприятия хотя бы два раза в год. В третьей главе данной работы будут подробно прописаны рекомендации по эффективному решению данной проблемы.

     Метод анкетирования помог выявить  конкретные проблемы предприятия, помог  понять уровень влияния организационной  культуры на разрешение трудовых конфликтов. Результаты анкетирования и их описание будет представлено в следующей главе.

     2.3 Выявленные проблемы  взаимосвязи организационной  культуры и внутриорганизационных  конфликтов

      Выявление проблем взаимосвязи было осуществлено с помощью анкетирования (Приложение А). В итоге было опрошено пятнадцать сотрудников ООО «И Системы». 

Таблица 2.1 - Результаты анкетирования

     Всего лишь 6,7% работников считает свой коллектив дружным. Данный факт говорит о том, что в исследуемой организации присутствует разрозненность сотрудников, что свидетельствует о слабой культуре и о незначительном её влиянии на разрешение конфликтов.

      Также оказалось, что 60% сотрудников ответили, что конфликты в организации возникают часто, следовательно, в данной фирме нет налаженной системы борьбы с конфликтами, а также мероприятий по их предотвращению. Одним из важнейших факторов влияния на сглаживание разногласий является организационная культура.

      Выяснилось, что в конфликтной ситуации, произошедшей между двумя сотрудниками, 53% их коллег просто проигнорировали бы эту ситуацию, считая, что это не их забота помогать искать компромисс другим людям, несмотря на то, что все они трудятся в одной и той же компании. И только 13% работников ответили, что смогли бы стать в роли медиатора между своими коллегами и помирить их. Если в фирме существует хотя бы 1 человек, которому небезразличен коллектив, то ситуацию всё равно можно как-нибудь спасти, значит, слабость организационной культуры можно преобразовывать в силу, но постепенно и грамотно, чтобы не наткнуться на недовольство недружного и  несогласованного коллектива.

      Далее оказалось, что 60% ответивших, во время  собственного конфликта с кем-нибудь из коллег не стали бы искать компромисс, твёрдо отстаивали бы свою точку зрения, так как они не дорожат отношениями с коллегами. Данный факт очень плачевен, потому что именно нахождение компромисса в конфликте и забота о будущих отношениях с коллегой после спора и показывают, какая в этой фирме организационная культура. Отсюда видно, что общего мировоззрения в коллективе нет – всё разрознено. Этому свидетельствует также то, что 53% ответивших считают свой коллектив частично сплочённым, они думают, что их командный дух не сможет повлиять на разрешение трудовых конфликтов. В свою очередь 33% ответили, что вообще не считают свой коллектив сплочённым и целостным.

      На  наш взгляд, единственное, что может  спасти ситуацию в ООО «И Системы», это руководитель, так как 80% ответивших сказали, что директор является лидером, благодаря ему фирма держится на плаву, не погружается в хаос и сотрудники находят общий язык друг с другом. Он старается минимизировать конфликты, но 20% ответили, что у него это не всегда хорошо получается. В итоге оказывается, что именно руководитель сможет помочь своей организации, как бы это банально не звучало. Если персонал считает его лидером, то улучшить и повысить уровень организационной культуры в его руках, надо просто найти подход к людям, а также выполнить ряд мероприятий, которые смогут сплотить коллектив, значительно уменьшить число конфликтов, усилить организационную культуру. Далее в третьем разделе будет предложен ряд рекомендаций по волнующей проблеме.