Организационная культура руководителя и управление персоналом

Власть определяется не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от  другого  лица. В этой связи руководитель обладает властью над своими подчиненными, так как они зависимы от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных потребностей, предоставления работы и т. п. По существу власть держится на потребностях исполнителя или его ожиданиях в отношении удовлетворения потребностей, если подчиненный выполнит указания (поручения) руководителя. 

Власть начальника над подчиненными – это только одна сторона власти -видимая сторона. Но есть и другая – власть подчиненных  над начальником. Ведь руководитель зависит от подчиненных в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчиненные, способности подчиненных выполнять работу, неформальных контактов. 

Таким образом, власть – процесс двусторонний, поэтому эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использовать 

свою власть над подчиненными в разумных пределах, достаточных  для 

достижения целей, но не вызывающих непокорности подчиненных. 

Власть проявляется  в определенных формах. Американские ученые выделили следующие пять форм власти: 1. Власть, основанная на принуждении. При этой форме подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо его потребности. Это влияние через страх. Данная форма власти приводит к определенному результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий кот-роль, который в условиях научно-технического прогресса не всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные и т.д. 2 Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако ее применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно различаться у разных работников. 3.Традиционная – законная власть. В данном случае человек реагирует на должность, т. е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически, 

4.Экспертная  власть. Подчиненный верит в руководителя  и ценность его знаний. Подчиненный  убежден, что специальные знания  руководителя позволят удовлетворить его потребности. 

5. Эталонная  власть (или власть, основанная на  харизме). Харизма – это власть, построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств  и способностей лидера. Подчиненный  выполняет распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик, то  есть так называемая теория «великих людей» не нашла практического подтверждении. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно. Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях. 

В эпоху научно-технической  революции характер труда, его содержание, а в связи с этим требования к работнику очень сильно меняются. Труд все в большей степени  становится творческим, интеллектуальным, становится той сферой, в которой человек может проявить заложенные в нем способности и таланты. 

Уровень образования  людей значительно повысился; есть организации, в которых все сотрудники имеют высшее образование, а в  наукоемких отраслях встречаются коллективы, где все сотрудники имеют ученые степени. Если в первые, десятилетия XX века существовал интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями, то сегодня такая грань наблюдается нечасто. Мотивы трудовой деятельности диктуются не материальными потребностями, а социальными: желание испытать чувство достижения результата, радость творческих успехов, самореализация и т.п. В этих условиях использовать власть принуждения по меньшей мере абсурдно, а властные отношения уступают место отношениям сотрудничества. Толковый словарь по управлению определяет сотрудничество как совместное выполнение работы, совместное участие в реше­нии проблемы или задачи. На психологическом уровне происходит осознание каждым участником непосредственного процесса своей сопричастности и значимости в выполнении работы, своей органической включенности в единое целое организации.[7] 

Сотрудничество  руководителя и руководимых,  означает демократизацию производственного  и управленческого процессов. Когда  управленческие функции децентрализуются,  то есть распределяются между участниками организации,  и реализуются совместно с руководителями. Сотрудничеству принадлежит будущее. 
 
 

1.3. Стили осуществления  деятельности руководителя 

С проблемой  лидерства и руководства связаны  различные стили осуществления  деятельности руководителя. Стиль управления персоналом – это манера поведения руководителя по отношению к персоналу; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью. 

Каждый человек  уникален, поэтому, сколько руководителей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому. 

Привычную манеру поведения руководителя по отношению  к подчиненным описал в книге  «Человеческая сторона предприятия» Дуглас Мак-Грегор. Точка зрения Мак-Грегора  известна в менеджменте как «Теория X» и «Теория У». [8]Руководители автократического и демократического стилей по-разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми: 

Авторитарный  взгляд на управление ведет к прямому  регулированию и жесткому контролю, демократический – поддерживает делегирование полномочий и ответственно­сти.[9] 

«В «чистом» виде вряд ли можно наблюдать проявление какого-либо стиля. Правильнее говорить,  о тяготении конкретного руководителя,  либо  к демократическому, или  к автократическому руководству, в  зависимости от того, насколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики». 

Вот уже более  полувека в социальной психологии и  менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество  теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства. 

Одно из самых  ранних исследований стилей менеджмента  было проведено Куртом Левиным. Его  типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы, остается до сих пор самой популярной. Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется ее простотой. К. Левин сводит все стили к трем основным видам: авторитарному, демократическому и попустительскому. 

Авторитарное  руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предо­ставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы. 

Демократическое руководство характеризуется разделением  власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя – внут­ри группы, то есть руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.[10] 

При либеральном  руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке  решений и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководи­тель  принимает минимальное участие, практически никаких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя  -   в стороне от группы. 

Иногда либеральный  стиль руководства называют попустительским. Почти за полвека ис­следований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитар­ный стили дают примерно равные показатели продуктивность. 

В западном бизнесе используется теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Моутон. Согласно этой теории,  трудовая деятельность разворачивается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая» линия определяет внимание руководителя к производству (ориентация на выполнение производственных за­даний любой ценой, невзирая на персонал). Вторая «силовая» линия – вертикальная, определяет отношение руководителя к человеку – забота об условиях труда, учет желаний и потребностей и т.д. Наличие противоречия между двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения, Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты.[11] 
 

Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, определяемому как минимальное внимание к результатам производства и к человеку. Руководитель ни о чем не заботится, работая так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим. Но он может иметь место 

Точка 9.1 – стиль  жесткого администрирования, при котором  для руководителя единственной целью  является производственный результат. Человек для такого руково­дителя  – ничто. Во внимание не принимается  ничего, что связано с работником – его потребности, самочувствие и т.д. Подчиненные в ответ пытаются уйти из-под постоянного давления, что собственно приводит к регулярному и детализированному контролю их деятельности со стороны руководителя. Решения таким руководителем принимаются единолично. Характерные черты такого руководителя – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т.д. Этот стиль может быть эффективным в условиях чрезвычайных обстоятельств – аварии, стихийные бедствия, на начальных стадиях развития производства. Тип 1.9 – либеральный, или пассивный, стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Такой руководитель предоставляет подчиненным полную свободу; он старается оберегать свой коллектив от возникающих разногласий, но уходит от личного обсуждения причин конфликта в надежде на то, что осложнения уладятся сами собой. Атмосфера в коллективе почти «семейная», под руководством такого руководителя очень удобно ничего не делать. Этот стиль управления может быть эффективным в коллективе с высокой мотивацией к работе, в творческих коллективах.[12] 

Стиль управления, соответствующий координатам 5.5, характеризуется  тем, что руководитель старается  занять позицию «золотой середины»  – между методами «жестких» и  «мягких» управленцев. Он во всем старается достичь компромисса. При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время этот стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности. 

Стиль 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками, конструктивно учитываются различные мнения о путях достижения целей. 

В менеджменте  есть теория, согласно которой самые  эффективные стили лидерства  зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность  подчиненных  нести ответственность  за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт  в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.   В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.