Организационная культура руководителя и управление персоналом

Выделяются следующие  уровни зрелости подчиненных и соответствующие  им стили руководства. 1. Низкий уровень  зрелости – подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание». 

Например, руководителю необходимо подготовить и отправить  деловым партнерам письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет. 

2. Средний уровень  зрелости подчиненных – подчиненные  хотят принять ответственность,  но они еще не способны выполнить  задачу. Стиль руководства в этой  ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, что и как  надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность. 

Например,  необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним. 

3.Умеренно высокая  степень зрелости – подчиненные  могут выполнить задачу, но не  готовы взять на себя ответственность.  Стиль руководства, соответствующий  данной степени зрелости подчиненных, называется «участием». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя – повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний. В этом примере,  секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря – если вопросы возникнут. Контроль следует осуществлять только в том случае, если секретарь об этом попросит. 

4.  Высокая  степень зрелости  - подчиненные  способны выполнить задачу, и  хотят нести ответственность;  подчиненные осознают высокую  степень своей причастности к  задаче. Здесь речь идет о передаче  полномочий. Стиль называют «делегированием». Например, перед  секретарем ставится задача. Ее выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль осуществлять не следует. Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведения является эффективным. 

В качестве примера можно привести правила поведения руководящих инженеров фирмы «Дженерал электрик» (США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю.[13] 

Многочисленные  исследования феномена лидерства проводятся, не одно десятилетие. Эти исследования показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношения  с чле­нами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, определяющие саму ситуацию руководства: 1) потребности и личные качества подчиненных; 2)характер выполняемой задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки, структуризация, не расплывчатость);3)требования и воздействия окружающей среды; 4)имеющаяся у руководителя информация; 5)должностные полномочия менеджера – объем законной власти, объем вознаграждения, уровень поддержки руководителя в высших кругах. 

В зависимости  от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы  руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному  в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую  ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является искусством. 

Исследования  показывают, что авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии, по крайней мере, двух условий: 

а) того требует  производственная ситуация; 

б) персонал добровольно  и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. 

Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю  присущи и немаловажные  достоинства: 

1) обеспечивает  четкость  и 

оперативность управления; 

2)создает видимое  единство управленческих действий  для достижения поставленных  целей; 

3)минимизирует  время принятия решений, в малых  организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий; 

4)не требует  особых материальных затрат; 

5)в «молодых»,  недавно созданных предприятиях  позволяет успешнее (быстрее) справиться  с трудностями становления и  прочее. 

Очевидные недостатки этого стиля: 

1)подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей; 

2)отсутствие  действенных стимулов труда; 

3)громоздкая  система контроля; 

4) в крупных  организациях – обюрокрачивание  аппарата управления: а) невысокая  удовлетворенность исполнителей  своим трудом; б)высокая степень зависимости группы от постоянного волевого прессинга руководителя и прочее. 

Преодолеть эти  недостатки позволяют экономические  и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Который позволяет: 1) стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей; 

2) успешнее решать  инновационные, нестандартные задачи;• 

3) эффективнее  использовать материально-договорные  стимулы труда; 

4) включить также  психологические механизмы трудовой мотивации; 

5) повысить удовлетворенность  исполнителей своим трудом; 

6) создавать  благоприятный психологический  климат в коллективе и т.д. 

Однако демократический  стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:1)стабильном, устоявшемся коллективе; 

2)высокой квалификации  работников; 

3) при наличии  активных, инициативных, нестандартно  думающих работников (пусть даже  и в небольшом количестве); 

4)не экстремальных  производственных условиях; 

5) возможности  осуществления весомых материальных  затрат. 
 
 

2 Теоретические  аспекты воздействия организационной  культуры руководителя на способы  управления персоналом 

2.1 Теоретические  аспекты воздействия организационной  культуры руководителя на способы управления персоналом 

Управление персоналом – всеобъемлющая и не очень  четко очерченная концепция. Она  охватывает широкий круг вопросов: от таких, как самые основные инструменты  управления, определение целей и  требований, лидерство, принятие решений и делегирование полномочий, до развития нововведений и информации коммуникации и далее до более общих аспектов обеспечения заинтересованности и развития персонала. 

Управление персоналом разбито на шесть перечисленных  элементов.[14] 

1-й элемент.  Результат: цели и требования  

Одна из важнейших  задач руководителя – определять перспективу всей деятельности, то есть формулировать и разъяснять цели работы отдельных сотрудников  или коллективов. 

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы сотрудники понимали их и были заинтересованы в их реализации. Цели должны быть источником вдохновения. Поэтому руководитель должен также определять объем, степень и необходимый уровень качества, который должен быть достигнут. 

После того, как  цели поставлены, следующим шагом руководителя должна быть трансформация их в требования, привязанные к задачам, которые должны быть выполнены и по которым нужно принять решения, и выделение необходимых приоритетов. 

2-й элемент.  Лидерство, принятие решений и  делегирование  

Задача руководителя – постоянно вести своих подчиненных  к реализации поставленных целей. Предпосылкой к этому служит разумное планирование, включающее адекватное распределение  доступных ресурсов. 

От руководителя также требуется способность  передавать, делегировать свои задачи и соответствующие полномочия подчиненным. При этом следует учитывать знания, опыт и возможности конкретных сотрудников. Необходимым качеством руководителя является способность к принятию решений, включая возможное изменение приоритетов. При этом решения должны приниматься быстро с тем, чтобы не нарушать эффективности работы подразделения. [15] 

3-й элемент.  Развитие и нововведения  

Все более важным для руководителя становится способность  к инновационному мышлению, видение  новых возможностей, способность думать и действовать нетрадиционно. 

Руководитель  должен способствовать развитию своих  подчиненных, вдохновлять их на нововведения и развитие услуг, методов работы и организации. 

4-й элемент.  Информация и коммуникация  

В отношении  информации руководитель занимает ключевые позиции: именно он получает основную массу информации, которой должен делиться с подчиненными. Как правило, руководитель имеет ключевые позиции, когда речь идет об информации. Он получает массу информации, которой должен делиться с подчиненными. В то же время он должен быть в состоянии передавать информацию и рекомендации далее, в других направлениях. 

Руководитель  должен уметь четко выражать свои мысли, независимо от того, идет ли речь о суждениях и оценках или  о чем-либо еще. 

5-й элемент.  Заинтересованность, включая формирование  профессиональной и социальной  среды (окружения).  

Руководителю  необходима способность заинтересовать, и вовлечь подчиненных, чтобы  они прилагали максимум усилий в  работе. 

Хорошо функционирующее профессиональное окружение на рабочем месте – предпосылка для приверженности сотрудников своей работе. Руководитель несет ответственность за общее профессиональное развитие в подразделении. Качество выполняемой работы напрямую зависит от профессионального уровня. 

Другой предпосылкой приверженности персонала своему делу и, следовательно, фактором эффективности  является развитое сотрудничество внутри подразделения на уровне межличностных  отношений. Задача руководителя – развивать  и поддерживать высокий уровень сотрудничества, профессиональный и командный дух. Естественно, такая задача подразумевает способность руководителя разрешать конфликты между отдельными подчиненными. Привлечение к дискуссиям о результатах, целях и постановках задач, а также активный интерес руководителя к тому, как сотрудники справляются со своими заданиями, способствует повышению их приверженности к делу. 

6-й элемент.  Развитие персонала  

Развитие персонала  становится все более и более  важной частью задач руководителя. В большинстве государственных организаций крупные изменения происходят быстро и часто. Чтобы справляться с быстро меняющимися требованиями, сотрудники должны уметь адаптироваться развивать у себя новые навыки. Руководитель должен уметь содействовать профессиональному развитию подчиненных как на краткосрочной, так и на долгосрочной основе. Руководитель должен уметь дать сотруднику конструктивную и честную оценку и, в свою очередь, быть готовым и открытым для оценки со стороны подчиненных. 

Развитие подчиненных  должно, прежде всего, происходить путем их участия и определения для них реалистичных и профессионально интересных, достаточно сложных задач.[16] 

Лучший метод  – опрос подчиненных конкретного  руководителя. 

На практике это осуществляется путем опроса мнения сотрудников по некоторым пунктам анкеты. По каждому из шести элементов приводится ряд утверждений, которые вместе являются основной для оценки воли и способности руководителя быть хорошим кадровым менеджером. В то же время сотрудники должны выделить те утверждения, которые, по их мнению, являются наиболее важными.