Организационная культура руководителя и управление персоналом

2.2. Основные  направления совершенствования 

Компаниям также  следует проводить мероприятия  и групповые встречи сотрудников, разработать систему краткосрочных  и долгосрочных стимулов, а также  систему поощрения малых групп. В качестве одного из наиболее действенных стимулов российские работники рассматривают возможности повышения квалификации. Обучение высоко ценится работниками и при этом напрямую влияет на результаты деятельности компании. Таким образом, примеры из области управления человеческими ресурсами подтверждают важнейшую роль культурных ценностей в процессе делегирования полномочий и ответственности.  

Другой часто  обсуждаемой проблемой является неэффективность информационного  обмена.[17] В российских компаниях, как правило, информационный обмен по вертикали хорошо налажен, в то время как по горизонтали, то есть между функциональными подразделениями, подобный обмен крайне неэффективен. Информация традиционно воспринимается в качестве атрибута власти, что порождает препятствия для эффективной координации и интеграции. Многие эксперты предлагают использовать командную работу для обеспечения эффективной координации, поскольку «русские охотно и достаточно производительно работают в команде».[18] 

Организационная культура формируется и изменяется под воздействием национальной культуры. С. Паффер указывает на определенные различия между принципами российской и американской бизнес этики. В России по сравнению с США широко распространены взяточничество и игнорирование законов, тогда как жалоб коллег, значительный разброс заработной платы и нередкое увольнение персонала более характерны для Америки. Ряд авторов отмечают, что российские менеджеры по сравнению с американскими больше ценят власть и меньше -благодарность; а для последних менее значимы традиции, а более ценны безопасность и стабильность. Русские также считаются в меньшей степени индивидуалистами и менее открыты для изменений. Представляет интерес сравнение России и Америки в разрезе четырех измерений национальной культуры. 

Приведенные результаты подтверждают вывод о том, что  русские предпочитают работать в  команде и избегают неопределенности. Можно предположить, что оба фактора, нацеленные на обеспечение социальной безопасности, уходят корнями в коммунистическое прошлое. Для России характерны средняя степень маскулинизма и достаточно большая дистанция власти, в той мере, в которой общество допускает, что в институтах и организациях власть распределена неравномерно, отражающая значительную социальную дифференциацию между работниками и менеджментом. Для более детального знакомства с русским национальным характером можно обратиться к работам выдающегося русского историка В.О. Ключевского. Он описывает набор стереотипов введения, характерных для русских, в состав которого входят: изобретательность; терпимость в отношении к трудностям; жизненная энергия в сочетании со скрытностью и не проницательностью. Он также приписывает русским такие качества, как осторожность, осмотрительность, нерешительность, ориентация на прошлое. Наконец, он подтверждает, что русские охотнее работают в группах и отслеживают результаты, нежели занимаются целеполаганием. 

По мере движения России к рыночной экономике для  организационной культуры российских компаний становятся характерными особенности, связанные с системой участия, делегированием полномочий, распределением ответственности, а также обусловленные необходимостью обеспечения координации и стратегической фокусировки, которые и  учитываются  в  анализе организационной культуры. 

2.3. Организационная   культура и её эффективность. 

В настоящее  время предложен достаточно конструктивный подход к анализу организационной  культуры, однако пока не существует единой универсальной теории. 

Культура –  это сложный феномен, включающий в себя систему верований и убеждений, воздействующих на реальную структуру и практику управления, поэтому некоторые исследователи ставят под вопрос возможность “измерения” этого феномена в рамках сравнительного анализа. Анализ зависимостей между организационной культурой и эффективностью затрудняется в связи с разногласиями по поводу адекватного способа измерения факторной эффективность. 

Современные исследования базируются на работах 1980-х годов. Т. Дил и А. Кеннеди, Т. Питере и Р. Уотерман обратили внимание на стратегическую важность организационной культуры и тем самым пробудили интерес к этой проблеме. Дж. Коттер и Дж. Хескет про­должили исследования в данном направлении, указывая на первостепенное значение адаптации и необходимость согласования внутренней среды компании с ее внешним окружением. 

В ходе проведенного анализа была построена целостная  модель для оценки организационной  культуры и эффективности, использующая достаточно надежный ма­тематический  инструментарий. Модель включает следующие  четыре культурные составляющие эффективной организации. 

Вовлеченность. Эффективные компании делегируют полномочия, формируют команды и развивают  персонал. Руководители, менеджмент и  работники проявляют лояльность в отношении компании и обладают чувством собственности. 

Согласованность. Эффективные организации, как правило, имеют “сильную” культуру, которая  является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения  заложены в базовых ценностях, а  лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях. Согласованность – источник устойчивости и внутренней целостности, основанный на общем видении. 

Адаптивность. Интересен  тот факт, что хорошо интегрированные  компании зачастую являются менее открытыми  для изменений. Компании с высокой степенью адаптивности ориентируются на потребителя, идут на риск, учатся на своих же ошибках и имеют способности и возможности для генерирования изменений/ 

Миссия –  Эффективным компаниям свойственны  четкое понимание своего предназначения и направления развития, определяющих целей и стратегических задач, а также видение будущего. В случае, когда миссия компании меняется, изменения претерпевают и прочие аспекты организационной культуру. 

Положив данную классификацию в основу обследования менеджеров 764 компаний, Д. Денисон и А. Мишра показали, как указанные культурные характеристики соотносятся с различными критериями эффективности. В ходе исследования было выявлено, что прибыльность в значительной степени коррелирует с миссией и взаимодействием. Инновации, напротив, больше ассоциировались с особенностями участия и адаптивностью, а рост продаж – с показателями адаптивности и миссии. 

Как и большинство  моделей, оценивающих организационную  эффективность, предлагаемая модель сталкивается с противоречием, обусловленных необходимостью одновременного достижения внутренней целостности и внешней адаптивности. Например, компании, ориентированные на рынок и характеризующиеся оппортунистическим пове­дением, зачастую испытывают трудности с  обеспечением внутренней целостности. С другой стороны, хорошо интегрированным и чрезмерно контролируемым компаниям зачастую сложно адаптироваться к изменениям внешней среды. Компании со взглядом “сверху вниз” чаще испытывают затруднения с делегированием полномочий, а компании, для которых характерно видение “снизу вверх”, нуждаются в лучшей координации. В то же время компаниям, широко практикующим вовлеченность персонала, нелегко определить направление развития. Эффективная компания должна быть способна снять данное противоречие без каких-либо уступок.[19] 

“Ядро” модели составляют глубинные слои организационной  культуры, как правило, с трудом поддающиеся  измерению и обобщению. Однако они  реализуются в конкретной практически  деятельности, которая может быть представлена в разрезе четырех измерений модели: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии. 

Итак, в основу модели положены четыре измерения организационной  культуры. Однако выводы об их определяющем значении были сделаны по результатам  анализа ряда американских компаний. Так как многие ученые полагают, что национальная культура формирует границы использования американской теории управления за пределами США, возникает проблема адекватности ее применения в России. 
 
 
 
 

Заключение 

Можно сделать вывод, что управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны руководителей; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символи­ки, обрядов, ритуалов. 

Организационную культуру  руководители должны учитывать  в повседневной работе. 

Во-первых, они  могут действовать строго в рамках. Если культура прогрессивна, то действия будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой. Дело в том, что охранительная функция культуры поставит заслон на пути понимания необходимости изменений, и они будут игнорированы или заблокированы. 

Во-вторых, руководители могут идти «напролом», не обращая  внимания на сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут  сопротивление людей, имеющих определенные привычки и традиции, а поэтому  вряд ли будут особо успешными. 

В-третьих, можно  действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях –  наперекор ей. Здесь нужно учитывать  совместимость изменений и культуры и по возможности, не «перегибать  палку».[20] 

В-четвертых, если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложив­шейся культуры. Для этого  руководителям необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути. 

Культура современных  западных организаций возлагает  на менеджмент определенную социальную ответственность. Управление фирмами  ориентируется на принесение пользы обществу с помощью использования  части прибыли и решения широкого спектра социальных проблем. 

В современное  понятие социальной ответственности  входит: ориентировка организации на перспективные социальные интересы; возмещение издержек общества в долгосрочном периоде, например, экологических и  оптимизация перспективной прибыли; сохранение ка­питала фирмы как элемента общественного богатства. Выделяются следующие виды социальной ответственности руководителей: 

Во-первых, экономическая, заключающаяся в максимизации доходов  а, следовательно, и налогов, поступающих  в бюджет, предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оплачиваемых рабочих мест. 

Во-вторых, правовая ответственность, выражающая обязательства  фирмы по соблюдению законодательства, что служит ее долгосрочным интересам. 

В-третьих, этическая  ответственность, проявляющаяся в достойном поведении компании, соблюдении ею принятых норм, которые могут соответствовать имеющимся официальным правовым стандартам, а могут и превышать их. 

Руководители  могут действовать полностью  в соответствии с организационной  культурой; полностью вопреки ей, частично в рамках культуры; частично наперекор; преобразовывать культуру. 

Преобразование  культуры в XXI веке пошло по линии  формирования социальной ответственности  организации и  руководителей  сначала перед своими работниками, а затем перед обществом. 
 
 

Библиография: 

1.                  Абрамов В.Г. Особенности управления.// Ж.-л.: Вестник Московского Университета. Сер.№-21.Управление.-2006.-№-4.-С.111. 

2.                  Алеева  Е. Кроссом по бескультурью.// Ж.-л.: Деньги/Коммерсанть.-2005.-№24.-С.65. 

3.                  Бондаренко В.А. Ключевая роль  персональной компоненты в инфраструктуре  и управленческих  трансформациях.// Ж.-л.: Менеджмент в России  и  за рубежом.-2006.-№6.-С.28. 

4.                  Година Л.А. Проблемы структурирования  научного знания  в аспекте  систематизации  управленческой  информации.// Ж.-л.:  Менеджмент в Росси и за рубежом .-2004.-№5.-С.11. 

5.                  Горшкова А.А. Организационная  культура: параметры и методы  оценки. Ж.-л.: Все для бухгалтера.-2003.-№-24.-С.-27. 

6.                  Дистефано  Дж. Культура в международном  менеджменте. Ж.-л.: Маркетинг.-2004.-№-4.-С.-81. 

7.                  Костин А.И. Кросс культурный  менеджмент  и политическая среда   в условиях глобализации экономики.// Ж.-л.: Вестник Московского Университета. Сер.№-12.Политические науки .-2005.-№-1.-С.-10. 

8.                  Кравченко К.А. Методология   организационного проектирования  систем управления.// Ж.-л.:  Менеджмент  в России  и за рубежом.-2006.-№4.-С.-64. 

9.                  Крымчанинова М.В. Образ организации как фактор  воздействия на её  культуру. Ж.-л.: Управление персоналом. 2004.-№-19.-С.-54.