Организационная структра управления персоналом в ресторане

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные  материалы и заслушивает сообщение  аттестуемого, после совещания со всеми членами комиссии, принимает  решение об оценке аттестуемого: соответствует  занимаемой должности, соответствует  занимаемой должности при условии  улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией  через год, не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации может  давать рекомендации о продвижении  работников на более высокие и  ответственные должности или  освобождении от занимаемой должности, по улучшению отдельных направлений  деятельности аттестуемых, повышению  квалификации и т.п. По результатам  аттестации руководитель предприятия  принимает решение о повышении  или понижении работников в квалификационной категории, должностного оклада, установлении, изменении или в отмене надбавок к должностным окладам, повышении  в должности или в освобождении от должности. Избранные коллективом  руководители подразделений в случае признания их по результатам аттестации несоответствующими занимаемой должности  могут быть освобождены от должности  на основании решения коллектива соответствующего подразделения.

Для изучения управленческих технологий в «Сити» мы провели экспертный опрос, цель которого – выявить недостатки в системе управления персоналом. Оно обусловлено не только проходящей модернизацией кадровой службы, но и желанием самих сотрудников подробно рассмотреть процесс управления человеческими ресурсами. Для этого разработана анкета, в которой отражены управленческий, документационный и информационный аспект. В состав экспертной комиссии входили 5 сотрудников (2 менеджера и 3 специалиста). Результаты опроса приведены в таблице 2.

Классификация управленческих кадров в «Сити» проводится по различным признакам. В зависимости от профессиональной роли в процессе управления, в частности, в принятии и реализации решений, все работники управления «Сити» подразделяются на категории руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Таблица 2. Результаты экспертного опроса

Технологии управления персоналом Оценки опрашиваемых Итого

Технология найма 3 2 1 5 3 14

Технология адаптации 3 4 5 1 4 17

Технология высвобождения 2 5 5 1 5 18

Аттестация и деловая  оценка 5 5 5 5 4 24

Технология обучения 5 3 5 5 3 21

Управление кадровым резервом 4 2 5 5 3 19

Мотивация 5 2 1 5 4 17

Управление нововведениями 5 4 5 5 2 21

Управление организационным  поведением 4 2 5 1 4 16

Управление конфликтами 5 3 1 1 3 13

Организация рабочего места 5 5 1 5 4 20

Документационное  обеспечение 5 5 1 5 4 20

Информационное обеспечение 5 5 5 5 4 24

Таблица 2. показывает, что наибольшее число баллов отдано аттестации и оценке персонала, на втором месте идет обучение и управление нововведениями, на третьем организация  рабочего места и документационное обеспечение. Выбор именно оценки персонала  как нерешённой задачи связан, возможно, с нехваткой знаний в этой области  и её последствий, в том числе  и к увольнению.

Руководителей по составу, функциям в системе управления «Сити» принято подразделять на: линейных и функциональных, а по уровню и звеньям управления - на руководителей основного (первичного), среднего и высшего звеньев.

Администратор организует всю работу «Сити» и несет ответственность за его состояние и деятельность. Он обеспечивает выполнение утвержденных для предприятия планов и заданий. Он принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения.

Другие руководящие  работники (менеджер по сервису, менеджер по обслуживанию) руководствуются в  своей деятельности утвержденным администратором  должностным инструкциям, составленным на основе квалификационных характеристик  должностей этих работников.

Менеджер по сервису  является основным лицом, несущим ответственность  за сервисную деятельность «Сити» и качество продукции. Он является одновременно и помощником генерального менеджера. Менеджер организует работу, обеспечивая приготовление пищи высокого качества, разнообразного ассортимента, распределяет обязанности поваров, составляет график выхода на работу производственного персонала, постоянно контролирует соблюдение технологии приготовления пищи, норм закладки сырья, санитарных правил, наличие у поваров на рабочих местах технологических карт, разрабатывает меню, в составе комиссии проводит бракераж готовой пищи.

В функции менеджера  по персоналу входят подбор, расстановка  кадров, координирование работы аппарата и отдельных исполнителей, руководство  подведомственными предприятиями  и подчиненными работниками, принятие решений по вопросам деятельности предприятия или организации, контроль и обеспечение выполнения этих решений.

Специалисты - категория  работников, которые занимаются непосредственно  анализом поступающей информации, разработкой  технических, экономических и организационных  решений. К ним относятся инженеры и техники всех специальностей, технологи, экономисты, бухгалтеры, товароведы, юрисконсульты, и другие специалисты, осуществляющие разработку и внедрение форм организации  производства и обслуживания, методов  планирования и учета производственно-хозяйственной  деятельности, снабжение, контроль над  работой предприятия. Это работники  торговых, производственных, планово-экономических, финансовых, юридических и других служб предприятий или организаций  общественного питания.

К техническим исполнителям в «Сити» относятся секретари, операторы счетных машин и другие работники, на которых возлагаются получение, обработка, передача и хранение различной информации, своевременное доведение ее до руководителей и специалистов.

Помимо функциональной классификации кадров управления «Сити» существуют и другие. Например, профессиональная: экономисты, товароведы, бухгалтеры, инженеры-технологи общественного питания, юрисконсульты и т.д.; кадровая - это характеристика по полу и возрасту, уровню образования, профессии, специальности; должностная - главные, ведущие, старшие специалисты I и II категории начальники и их заместители, заведующие базами, складами.

Менеджер по кадрам ресторана организует и проводит работу, оформлению приема, расстановке  и учету кадров; изучает работников по их практической деятельности и  вносит предложения руководству  об их перемещении, выдвижении, освобождении, создает резерв кадров для выдвижения на руководящие и материально  ответственные должности; организует и проводит все виды подготовки и  повышения квалификации кадров, ведет  учет и отчетность по кадрам.

Одной из важных функций  менеджера по управлению кадрами  является планирование управленческих кадров, определение потребности  в кадрах с учетом должностей и  специальностей для конкретной организации  общественного питания; определение форм подготовки и повышения квалификации управленческих кадров и численности, обучающихся по каждой форме; определение затрат на подготовку и повышение квалификации кадров, перспективное и текущее планирование расстановки, выдвижения и перемещения руководящих кадров.

Полноту использования  трудовых ресурсов мы будем оценивать  по количеству отработанных дней и  часов одним работником за анализируемый  период, а также по степени использования  фонда рабочего времени. Такой анализ мы проведем в целом по предприятию.

Таблица 3. Использование  трудовых ресурсов «Сити»

Показатели 2006 2007 2008 Отклонения по 2003 Отклонения по 20084

план факт план факт от 2006 от плана от 20073 от плана

А 1 2 3 4 5 6=3-1 7=3-2 8=5-3 9=5-4

Среднегодовая численность (количество рабочих (КР)) 25 25 23 26 22 -2 -2 -1 -4

Отработанно за год  одним рабочим:

дней (Д)

часов (Ч)

235

1871

245

1960

240

1915

245

1960

243

1937

-5

+44

-5

-45

-8

+66

-2

-23

Средняя продолжительность  рабочего дня (П), ч. 7,96 8 7,98 8 7,97 +0,02 -0,02 +0,01 -0,03

Фонд рабочего времени, ч. 46765 49000 44050 49000 42608 -2715 -4950 -4157 -6392

Фонд рабочего времени  в нашем случае зависит от численности  рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности  рабочего дня.

Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим  отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а  значит можно определить сверхплановые  потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким формулам:

ЦДП = (Дф - Дпл) * КРф * Ппл

ВСП = (Пф - Ппл) * Дф * КРф

2007 ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.

2008 ЦДП = (243 - 245) * 22 * 8 = 352 ч.

2007 ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.

2008 ВСП = (7,97 - 8) * 243 * 22 = 160 ч.

Всего сверхплановые  потери рабочего времени составили:

В 2007 году = 920+110 = 1030ч.

В 2008 году = 352+160 = 512ч.

Как показывают приведенные  нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы  предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные  и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые  потери времени в 2007 году - 1030 ч., в 2008 - 512ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.

После определения  сверхплановых потерь рабочего времени  нам нужно определить причины  их образования. Они могут быть вызваны  разными объективными и субъективными  обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками  с разрешения администрации, заболеваниями  сотрудников с временной потерей  трудоспособности, прогулами, простоями  из-за неисправности оборудования, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.

В «Сити» потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (1030 / 1960) 0,5 работников в 2007 году и (512/1960) 0,3 работника в 2008 году.

Целодневные потери рабочего времени и в общем  сверхплановые потери рабочего времени  могут означать то, что услуги медленно реализуются, превращаясь в залежалый  товар. Что в последствии приводит к торможению реализации продукции, возникают незапланированные простои.

Для анализа трудовых ресурсов «Сити» используем методику изучения динамики и структуры персонала. Далее на диаграммах представлены данные по критериям. Половая структура показана на рисунке 2.

Как видно на рисунке, в процентном соотношении мужчины  составляют 12,5 %, а женщины - 87,5 %, что  является большинством. Это обусловлено  высоким процентом женщин в ресторанной  бизнесе. В абсолютном соотношении  в «Сити» работает 5 мужчин и 20 женщин.

Таким образом, оценка деятельности управления персоналом «Сити» показала, что в ресторане отсутствуют большинство необходимых технологий управления, таких как профориентация, адаптация деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, кадровый резерв, мотивация, стимулирование, обучение. Оценка управленческого персонала в свою очередь не приводит к существенным результатам и является формально обязательной согласно законодательству. Помимо этого за последние три года в учреждении не проводились никакие мероприятия по обучению, несмотря на необходимость повышения уровня профессиональной подготовки в ресторанном бизнесе.

Выводы и рекомендации

Рестораны играют важную роль в жизни человеческого общества. Люди нуждаются не только в насыщении, но и общении друг с другом. Рестораны - это одно из немногих мест на земле, где работают все наши органы чувств, генерируя общее ощущение удовольствия. Успешная работа ресторана зависит  от многих факторов. Как и всякая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и  заканчивается контролем и его  функционированием. В данной дипломной  работе были рассмотрены самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном  бизнесе. Такими факторами являются следующие положения. Анализ мотивации  сотрудников ресторана показал, что основными потребностями  являются потребности первого уровня - материальное положение и четвертого - потребность в уважении.

В степени удовлетворенности  по конкретным критериям близкие  мнение выразили участники анкетирования  по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью  руководителя, стиль руководства. Все  практически единодушно указали, что  они не вполне удовлетворены уровнем  заработной платы по сравнению с  другим банком. Но есть и респонденты, которые крайне неудовлетворенны будущим  карьерным ростом. 37,2% не вполне удовлетворены  своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Наиболее лучшую и желаемую для организации оценку «вполне удовлетворен» поставили только 14,4% опрашиваемых. Эту высокую оценку наиболее часто поставили лишь директор и его заместитель.Положение вещей, отраженное в результатах теста, оказывает влияние на мотивацию к работе. В целом удовлетворенность работой считается средней, что находит свое проявление в мотивации. Средний балл равен 13,6 баллов. Это означает деловитость в работе, что очень важно для делового человека и менеджера. Хорошему менеджеру необходимо быть энергичным, активным человеком. Таким образом, эти склонности к деловитости нужно поддерживать для того, чтобы достичь хороших результатов на своем рабочем месте.Для повышения системы управления персоналом в «Сити» в качестве плана развития сотрудника после процедуры можно применить план карьеры. Также на начальном этапе предусматривается проведение подготовительных бесед между руководством и сотрудниками ресторана, чтобы раскрыть её сущность и уменьшить страх подчиненных. Важным мероприятием является введение новой методологической базы организации повышения системы управления персоналом сотрудников ресторана. Оно позволит получать точные данные, оценивать служащих по различным критериям.